تبلیغات
کارآفرینی و اصول مدیریت
 
کارآفرینی و اصول مدیریت
پنجشنبه 30 آبان 1392 :: نویسنده : حمید مظاهری راد

مدتی است که فعالیتم را بیشتر به فیس بوک انتقال داده ام که می توانید با مراجعه به آدرس

https://www.facebook.com/hmazahere1

با نویسنده ارتباط برقرار سازید.





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


چهارشنبه 19 خرداد 1395 :: نویسنده : حمید مظاهری راد
آدرس اینستاگرامی حمید مظاهری راد



نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


چارچوب های ذهنی، اجازه خلاقیت را از ما گرفته و راه دریافت ایده های خلاقانه را بر ما مسدود می کند. چارچوبهای ذهنی مانند قفسی است که اجازه پرواز را به پرنده نمی دهد و یا همچون سرپوشی است که امکان رسیدن نور به گیاهی که در زیر آن قرار گرفته را صلب می کند. یکی از مهم ترین تمرین های تفکر، شکستن این چارچوب هاست. برخی از مهمترین چارچوب های ذهنی عبارتند از عقاید نادرست، پیش داوری، ترس، شتابزدگی، عادت و حتی گاهی هوش بالا. برای شکستن چارچوب های ذهنی، باید نگرش ما تغییر کند و یادگیری چند تکنیک ساده، منجر به تغییر چارچوب ذهنی نمی شود

برای توانمندی در تفکر خارج چارچوب، تمرین های زیر می تواند موثر باشد
1- فرضیات خود را به چالش بکشید. خیلی از این فرضیات منفی است مثلاً: نمی توانم عملکرد بهتری داشته باشم، نمی توانم عادت خود را تغییر دهم، قوانین به من اجازه نمی دهد، به اندازه کافی پول ندارم و ...
2- تفکر شهودی خود را تقویت کنید. تفکر شهودی یعنی رسیدن به جواب بدون تحلیل و روش های سیستماتیک. بدون ایمان به شعور خلاق، تفکر شهودی بوجود نمی آید
3- مفهوم وقایع را بیابید. مفهوم یابی، رفتن به باطن وقایع و امور است. آنچه که در ظاهر به نظر می رسد به تنهایی بیانگر حقیقت آن چیز نیست. چه بسا خنده هایی که معنی شان غم است و چه بسا گریه هایی که معنی شان شادی است. مفهوم یابی تلاش برای یافتن معنی وقایع است
4- از تفکر تصویری استفاده کنید. مفاهیم در واژه ها منجمد می شوند. تکیه کردن صرف بر واژه ها باعث می شود که برخی از مفاهیم انتقال نیابند. اشکال، نمودارها، شبکه علت و معلومی، به کارگیری مدل ها و استعاره ها می تواند منجر به تقویت تفکر تصویری شود
5- نسبت به رویاها بی تفاوت نبشید. تلاش برای برقراری ارتباط بین آنچه در رویاها می بینیم و آنچه در زندگی روزانه می گذرد، می تواند برخی از چارچوب های ذهنی مان را بشکند. البته توجه شود که این موضوع به معنی تفسیر رویا نیست
6- بازی های کودکی را با توجه به شرایط کنونی، احیا کنید. چه بسا بازی ها و ترفندهایی که در کودکی می کردیم اکنون هم بتواند جواب گوی مسائلمان باشد فقط کافی است که آن بازی ها و ترفندها را در هماهنگی با شرایط کنونی انجام دهیم
7- هر از گاهی عادت های خود را بشکنید. مسیرها و روش های جدید را امتحان کنید. برای یافتن مسیرها و روش های جدید زمان و انرژی بگذارید. ریسک گم شدن را بپذیرد





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


جمعه 17 اردیبهشت 1395 :: نویسنده : حمید مظاهری راد

روزی تصمیم گرفتم که دیگر همه چیز را رها کنم . شغلم را ، دوستانم را ، دانشگاهم را و خلاصه تمام وابستگی های زندگی ام را!

به جنگلی رفتم تا برای آخرین بار با خداوند صحبت کنم و اگر نتوانستم دلیلی برای ادامه ی زندگیم بیابم به آن نیز خاتمه دهم!

به خدا گفتم : آیا می توانی دلیلی برای ادامه این زندگی برایم بیاوری ؟ و جواب خدا مرا شگفت زده کرد .

او گفت : آیا درخت سرخس و بامبو را می بینی ؟

پاسخ دادم : بلی .

خداوند فرمود :

هنگامی که درخت بامبو و سرخس را آفریدم، به خوبی از آنها مراقبت نمودم. به آنها نور و آب و غذای کافی دادم. دیر زمانی نپایید که سرخس سر از خاک برآورد و تمام زمین را فرا گرفت اما از بامبو خبری نبود . من از او قطع امید نکردم . در دومین سال، سرخس ها بیشتر رشد کردند و زیبایی خیره کننده ای به زمین بخشیدند اما هم چنان از بامبو ها خبری نبود . من بامبو ها را رها نکردم .

در سالهای سوم و چهارم نیز بامبو ها رشد نکردند . اما من از آنها قطع امید نکردم .

در سال پنجم جوانه کوچکی از بامبو نمایان شد . در مقایسه با سرخس بسیار کوچک و کوتاه بود اما با گذشت 6 ماه، ارتفاع آن به بیش از 30 متر رسید .


5 سال طول کشیده بود تا ریشه های بامبو به اندازه کافی قوی شوند . همان ریشه هایی که بامبو را قوی می ساختند و آنچه را برای زندگی بدان نیاز داشت را فراهم می کردند .

خداوند در ادامه فرمود : آیا می دانی در تمام این سال ها که تو درگیر مبارزه با سختی ها و مشکلات خودت بودی در حقیقت ریشه هایت را مستحکم می ساختی ؟ من در تمامی این مدت تو را رها نکردم همان گونه که بامبو ها را رها نکردم .

 

هرگز خودت را با دیگران مقایسه نکن . بامبو و سرخس دو گیاه متفاوتند اما هر کدام به نوبه خود به زیبایی جنگل کمک می کنند . زمان تو نیز فرا خواهد رسید تو نیز رشد می کنی و قد می کشی !

 

از خدا پرسیدم : من چقدر قد می کشم .

در پاسخ از من پرسید : بامبو چقدر رشد می کند ؟

جواب دادم : هر چقدر که بتواند .

گفت :

تو نیز باید رشد کنی و قد بکشی . هر اندازه که بتوانی.

ولی به یاد داشته باش که من هرگز تو را رها نخواهم کرد . و در هر زمان پشتیبان تو خواهم بود !





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


پنجشنبه 16 اردیبهشت 1395 :: نویسنده : حمید مظاهری راد

از هنری فورد، میلیاردر معروف و صاحب یکی از بزرگترین کارخانه های خودروسازی در جهان پرسیدند:

اگر شما فردا صبح از خواب بیدار شوید و ببینید تمام ثروت خود را از دست داده اید و دیگر چیزی در بساط ندارید، چه می کنید؟

فورد پاسخ داد:

دوباره یکی از نیازهای اصلی مردم را شناسایی می کنم و با کار و کوشش، آن خدمت را با کیفیت ارزان به مردم ارائه می دهم و مطمئن باشید بعد از 5 سال، دوباره فورد امروز خواهم بود!

این یک توانایی است ...





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


MBTI یک پرسشنامه  شخصیت شناسی است که توسط مادر و  دختری به نام های ایزابل بریگز میرز و کاترین بریگز عرضه شده است . این پرسشنامه 16 تیپ شخصیتی را براساس تئوری یونگ شناسایی می کند.  MBTI یک ابزار قوی برای شناخت خود و شناخت اختلاف های بین افراد مختلف است ....
MBTI ترجیحات را بر اساس 4 دسته بندی ارائه می دهد :

1- شیوه دریافت انرژی فرد . (درون گرا ، برون گرا )
2- انواع اطلاعاتی را که افراد بیشتر متوجه می شوند ، دریافت می کنند و بخاطر می سپارند.  (حسی ، شمٌی )
3-  چگونگی تصمیم گیری فرد . (فکری ، احساسی )
4-  شیوه سازمان دهی دنیای بیرون . (ملاحظه کننده ، داوری کننده )

 هر شخص با پیدا کردن تیپ شخصیتی خود با توانمندی ها و نقاط قابل اصلاح خود بیشتر آشنا می شود .
در حال حاضر از آزمون فوق در اکثر کشور های توسعه یافته برای شناسایی نیروهای آماده بکار بهره برداری می شود.

شرکت ها و سازمان ها  با شناسایی تیپ های شخصیتی افراد جویای کار می توانند از شخصیت های مختلف در پست های سازگار با شخصیتشان بهره گیرند و بدین ترتیب بر سرعت رشد و تعالی سازمان یا اداره خود بیافزایند.

برای اجرا ی آزمون به لینک زیر بروید

آزمون میرز - بریگز




نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دوشنبه 17 اسفند 1394 :: نویسنده : حمید مظاهری راد

مثال هایی قابل تامل از قدرت قانون تجسم

حتماً قانون جاذبه و تجسم رو می شناسی و جسته گریخته هم اونو تست کردی . اینجا چند مثال خوب از قدرت این قانون برات حاضر کردم .

خانوم «کاندولیزا رایس» وزیر امور خارجهٔ پیشین آمریکا می‌گه:
«تو بچگی، پدرم همیشه از کنار کاخ سفید منو می‌برد مدرسه و می‌گفت: این‌جا محل کار آیندهٔ تو است.
او حتی عکس‌های کاخ سفید رو تو اتاقم نصب کرده بود…!»
.
.
.
خانم «کِیت وینسلِت» بازیگر نقش «رُز» در فیلم «تایتانیک»، وقتی به خاطر بازیِ زیباش جایزهٔ اسکار رو می‌گیره، می‌گه:
«وقتی بچه بودم و می‌رفتم حمام، شامپو‌مو بغل می‌کردم و تصور می‌کردم جایزهٔ اسکاره!»
اشک از چشم‌هاش سرازیر می‌شه و می‌گه:
«اما این‌یکی دیگه واقعاً شامپو نیست؛ جایزهٔ اسکاره!!!»
.
.
.
چند وقت پیش داشتم یه روزنامهٔ انگلیسی می‌خوندم. از قول «زِلاتان اِبراهیموویچ» بازیکن مشهور تیم ملی سوئد و باشگاه «پاری سن ژرمن»، که جدیداً یه خیابونِ مهم تو سوئد به نامش زدن نوشته بود:
«باور کنید من رؤیای تمام موفقیت‌هایم را در بچگی‌هایم دیده بودم…!»
.
.
.
آقای «هیلتون» سرایدار یک هتل بود و تمام جوانی و نوجوانی‌اش را صرف سرایداری کرده بود…؛ اما الآن ٨۴ تا «هتل هیلتون» تو دنیا داریم!!! او بی‌شک بزرگ‌ترین هتل‌دار زنجیره‌ای در دنیا است. در مصاحبه از ایشون سؤال می‌شه:
«تمام نوجوانی و جوانی سرایدار بودی…؛ چی شد که این شدی؟؟!»
جواب می‌ده:
«من هتل‌بازی کردم!»
– «آقای هیلتون، هتل‌بازی دیگه چیه؟!! بگو ما هم به جای خاله‌بازی، هتل‌بازی کنیم!»
– «در تمام اون دوره که همه می‌دونن من سرایدار بودم و کیف مشتری‌ها رو جابه‌جا می‌کردم…، شب‌ها که رییس هتل می‌رفت خونه، من می‌رفتم تو اتاقش؛ لباس‌هامو درمی‌آوردم؛ لباس‌های رییس رو می‌پوشیدم؛ پشت میز می‌نشستم و هتل‌بازی می‌کردم!
مدام تصور ذهنی من این بود که یکی از بزرگ‌ترین هتل‌داران دنیا هستم…!»
.
.
.
حالا بعضی از ما تو خلوتمون «سرطان‌بازی» می‌کنیم…!
بعضی‌ها تو ذهنشون روزی چند بار دادگاه خانواده می‌رن…!
روزی چند بار ورشکست می‌شن!
روزی چند بار چاقو تو شکمشون می‌ره…!!!
رابطهٔ زیبا و عاشقانه‌شون رو تموم شده می‌بینن!
بچه‌ها و عزیزانشون رو از دست رفته احساس می‌کنن!!!
خیلی وقت‌ها نقش یک آدم شکست‌خورده، بی‌مسئولیت، نالایق، طَرد شده، زشت و غیردوست‌داشتنی رو بازی می‌کنن!

درسته!!!
به قول مرد بزرگ «آلبرت اینشتین»:
«انسان در نهایت شبیه رؤیاهایش می‌شود…؛ رؤیاهای زیبا و نیک‌خواهی برای خود و دیگران بسازید؛ همین!»





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


چهارشنبه 9 دی 1394 :: نویسنده : حمید مظاهری راد
برخی از مدیران ناشایست نگاه ماشینی به انسان دارند و تصور می‌کنند نیازهای انسانی همانند نیازهای یک ماشین است و می‌توان مانند یک ربات، کارکنان را برنامه‌ریزی کرد. این مدیران نیازهای ارتباطی، اجتماعی و عاطفی کارکنان را درک نمی‌کنند و در برقراری ارتباط با کارکنان از روش‌های ارتباط ماشینی استفاده می‌کنند و حرمت و شأن انسانی نزد چنین مدیرانی اهمیت ندارد. روشن است که این مدیران از رویکرد روابط انسانی در مدیریت آگاه نیستند و نگاه کاملاً سنتی و قدیمی به مدیریت نیروی انسانی دارند و جای تعجب نخواهد بود که در این سازمان‌ها، انگیزش، رضایت شغلی، تعهد سازمانی و کارایی و اثربخشی در سطح پایینی باشند.




نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


چهارشنبه 9 دی 1394 :: نویسنده : حمید مظاهری راد
یکی از نقش‌های مدیران، حل مسئله‌های سازمانی است. برای حل مسئله فرایندهای گوناگونی ارائه شده که در هر یک از آنها، به گام‌هایی برای حل مسئله اشاره گردیده است. به عنوان نمونه، در یکی از این فرایندها شش گام برای حل مسئله آمده است که عبارت‌اند از: شناخت و گزینش مسئله برای حل، واکاوی مسئله، ارائة راه‌حل‌های بالقوه، گزینش راه‌حل و برنامه‌ریزی برای اجرای آن، اجرای راه‌حل، و ارزیابی راه‌حل. نگاهی به این گام‌ها و فرایندهای مانند آن نشان می‌دهد که حل درست مسئله کاری دشوار و نیازمند صرف منابع سازمانی است که هر مدیری از عهدة آن برنمی‌آید. مدیران ناتوان در روش‌های علمی برای حل مسئله، گاه روش‌های شخصی و یک‌سانی را برای حل همة مسائل سازمانی پیش می‌گیرند که هم درگیر فرایندهای پیچیدة مدیریتی نشوند و هم از دست مسئله راحت شوند. یکی از مرسوم‌ترین روش‌ها در این زمینه، پاک کردن صورت مسئله است که کاربرد بسیاری هم دارد. در این روش، نیازی به هیچ‌گونه دانش و تخصصی وجود ندارد و هر مدیری با هر میزان توان و مهارت می‌تواند به آسانی از آن بهره گیرد. از همین روست که بسیاری از مدیران ناشایسته و تازه‌کار چنین روشی را بسیار به کار می‌برند.
کاربرد چنین روشی برای مسئله‌های گوناگون به شکل متفاوتی صورت می‌پذیرد. به عنوان نمونه، اگر کارمندی ناراضی یا بدون انگیزه باشد، با اخراج وی، صورت مسئله پاک می‌شود. اگر مشتری یا مخاطبی از محصول سازمان گلایه داشته باشد، با پیش‌گیری از مراجعة وی به سازمان یا مسدود کردن کانال‌های ارتباطی او، می‌توان مسئله را نادیده گرفت. هنگامی که اطلاعاتی از سوءعملکرد یک مدیر یا سازمان در محیط منتشر می‌شود، می‌توان با تکذیب اطلاعات یا نسبت دادن آن به شایعه‌پردازی رقبا، از کنار آن گذشت. اگر سازمان یک رسوایی به بار آورد، می‌تواند با منحرف کردن اذهان مخاطبان به مسائل فرعی، از پیامدهای آن بگریزد. در این میان، نکته‌ای که بسیار جلب توجه می‌کند، استقبال از چنین مدیرانی به عنوان مدیرانی است که می‌توانند مسئله‌های سازمانی را به خوبی حل کنند. چرا که از دیدگاه افرادی نیز که در تیم چنین مدیری قرار دارند، پاک کردن صورت مسئله، بهترین راه برای حل آن است. با این وجود، باید توجه داشت که این روش تنها در کوتاه‌مدت پاسخ می‌دهد و در حقیقت حل مسئله را در پی ندارد. در میان‌مدت، این روش باعث می‌شود که مسئله‌های سازمانی انباشته شوند و به حدی برسند که دیگر امکان حل آنها وجود نداشته باشد و در نتیجه، سازمان را با نابودی مواجه سازند.





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


‌خوب‌ است‌ توجه‌ کنیم‌ که‌ دستیابی‌ به‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ ایده‌آل‌ در پروژه‌ای‌ میسر است‌ که‌ خود در مسیر ایده‌آل‌ حرکت‌ کند. گرچه، کنترل‌ پروژه‌ نیز به‌نوبه‌ خود در هدایت‌ پروژه‌ در مسیر صحیح، نقشی‌ اساسی‌ دارد، ولی‌ باید دید که‌ در پروژه‌های‌ داخلی‌ کشور، فعالیت‌ کنترل‌ پروژه‌ در چه‌ محدوده‌ای‌ است‌ و در حالت‌ ایده‌آل‌ چگونه‌ باید باشد.

‌در این‌ نوشتار، ضمن‌ بررسی‌ چرخه‌ حیات‌ یک‌ پروژه‌ بحثی‌ در مورد وضعیت‌ پروژه‌ها، نقایص‌ موجود و راههای‌ رفع‌ آنها خواهیم‌ داشت.
۱- مراحل‌ پروژه‌
۱-۱ تعریف: یک‌ پروژه‌ مجموعه‌­ای‌ از فعالیتهاست‌ که‌ برای‌ دستیابی‌ به‌منظور یا هدف‌ خاصی‌ انجام‌ می‌گیرند. پروژه‌ها شامل‌ فعالیتهایی‌ هستند که‌ باید در تاریخهای‌ معین، با هزینه‌هایی‌ معین‌ و کیفیت‌ تعیین‌ شده‌ای، اجرا شوند.
‌لازمه‌ موفقیت‌ هر پروژه، دستیابی‌ توامان‌ به‌ هر سه‌ عامل‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ معین‌ است‌ و خارج‌شدن‌ هریک‌ از سه‌ عامل‌ مذکور از حدود تعیین‌شده، می‌تواند به‌ انجام‌ پروژه‌ای‌ ناموفق‌ و غیراقتصادی‌ منجر شود.
سه‌ عنصر کارفرما، پیمانکار و مشاور، نقش‌ اصلی‌ را در کنترل‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ دارند.

۱-۲ مراحل‌ پروژه: معمولاً، پروژه‌ها را به‌ چهار یا پنج‌ مرحله‌ تقسیم‌ می‌کنند. در این‌ نوشتار، چهار مرحله‌ زیر را در هر پروژه‌ تعریف‌ می‌کنیم:
۱- مرحله‌ نظری؛ ۲- مرحله‌ طرح‌ و برنامه‌ریزی؛ ۳- مرحله‌ اجرا؛ ۴- مرحله‌ پایانی.

۱-۳ مدیریت، برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه:
۱-۳-۱ مدیریت‌ پروژه: مدیریت‌ پروژه‌ به‌کارگیری‌ دانش، مهارتها، ابزار و تکنیک‌های‌ لازم‌ در اداره‌ جریان‌ اجرای‌ فعالیتها، به‌منظور رفع‌ نیازها و انتظارات‌ متولیان‌ از اجرای‌ پروژه‌ است.

مدیریت‌ پروژه‌ در اجرای‌ این‌ مهم‌ از دو بازوی‌ قدرتمند برنامه‌ریزی‌ و کنترل، بهره‌ می‌گیرد.
۱-۳-۲ برنامه‌ریزی: فرآیند برنامه‌ریزی، تعیین‌ توالی‌ و توازی‌ فعالیتهای‌ لازم‌ برای‌ اجرای‌ یک‌ پروژه، با درنظر گرفتن‌ زمان‌ مورد نیاز برای‌ اجرای‌ هر فعالیت‌ و کیفیت‌ تعیین‌ شده‌ برای‌ آن‌ فعالیت‌ است.
در واقع، نخستین‌ گام‌ در تهیه‌ برنامه، شناخت‌ کامل‌ فعالیتها و درک‌ اقتصادی‌ترین‌ حالت‌ در تنظیم‌ سه‌ عامل‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ است.
۱-۳-۳ کنترل‌ پروژه: فرآیندی‌ است‌ در جهت‌ حفظ‌ مسیر پروژه‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ یک‌ تعادل‌ اقتصادی‌ موجه‌ بین‌ سه‌ عامل‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ در حین‌ اجرای‌ پروژه، که‌ از ابزار و تکنیک‌های‌ خاص‌ خود در انجام‌ این‌ مهم‌ کمک‌ می‌گیرد. در واقع‌ کنترل‌ اجرای‌ دقیق‌ و کامل‌ برنامه‌ تدوین‌ شده‌ برای‌ پروژه‌ است، به‌طوری‌ که‌ هنگام‌ خروج‌ از برنامه، بتوان‌ با تشخیص‌ علل‌ و طرح‌ اقتصادی‌ترین‌ فعالیتها، پروژه‌ را به‌ نزدیکترین‌ حالت‌ ممکن‌ در مسیر اولیه‌ و اصلی‌ خود بازگرداند. کنترل‌ پروژه‌ در این‌ راه‌ از سه‌ عامل‌ زیر بهره‌ می‌گیرد:
تعیین‌ وضعیت‌ واقعی‌ پروژه، مقایسه‌ وضعیت‌ واقعی‌ با برنامه، در نظرگرفتن‌ اقدام‌ اصلاحی.

۱-۴ کارفرما، مشاور و پیمانکار: براساس‌ تعریف‌ سازمان‌ برنامه‌ و بودجه:

کارفرما، شخص‌ حقوقی‌ است‌ که‌ یک‌ سوی‌ امضاکننده‌ پیمان‌ است‌ و عملیات‌ موضوع‌ پیمان‌ را براساس‌ اسناد و مدارک‌ پیمان، به‌ پیمانکار واگذار کرده‌ است. نمایندگان‌ و جانشینهای‌ قانونی‌ کارفرما، در حکم‌ کارفرما هستند.
مهندس‌ مشاور، شخص‌ حقوقی‌ یا حقیقی‌ است‌ که‌ برای‌ نظارت‌ در اجرای‌ کار، در چارچوب‌ اختیارات‌ تعیین‌شده‌ در اسناد و مدارک‌ پیمان، از سوی‌ کارفرما به‌ پیمانکار معرفی‌ می‌شود.
پیمانکار، شخص‌ حقوقی‌ یا حقیقی‌ است‌ که‌ سوی‌ دیگر امضاکننده‌ پیمان‌ است‌ و اجرای‌ موضوع‌ پیمان‌ را براساس‌ اسناد و مدارک‌ پیمان، به‌عهده‌ گرفته‌ است. نمایندگان‌ و جانشینهای‌ قانونی‌ پیمانکار، در حکم‌ پیمانکارند.

۱-۵ جایگاه‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل
 پروژه: اگر سه‌ عامل‌ کارفرما، مشاور و پیمانکار را در یک‌ سو و سه‌ عامل‌ دیگر زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ را در سوی‌ دیگر در نظر بگیریم، می‌توان‌ جایگاه‌ و نقش‌ واحد برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ را اینگونه‌ تعریف‌ کرد:

‌واحد برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه، باید فعالیتها، منابع‌ و ارتباطات‌ کارفرما، مشاور و پیمانکار را به‌صورت‌ مجزا و مشخص، چنان‌ طرح‌ریزی‌ و کنترل‌ کند که‌ بهترین‌ و اقتصادی‌ترین‌ حالت‌ در ترکیب‌ سه‌ عامل‌ دیگر (زمان، هزینه‌ و کیفیت) حاصل‌ شود، و در جهت‌ انجام‌ این‌ وظیفه، باید اختیارات‌ کافی‌ داشته‌ و متقابلاً‌ در قبال‌ انجام‌ صحیح، کامل‌ و دقیق‌ آن‌ مسئولیت‌ داشته‌ باشد

- مراحل‌ اجرای‌ یک‌ پروژه

۲-۱ مرحله‌ نظری: نقطه‌ آغازین‌ یک‌ پروژه‌ با هر طبیعت‌ و خصوصیتی‌ که‌ باشد، عبارت‌ از یک‌ نظریه‌ یا فکر و یا خواسته‌ است‌ که‌ توسط‌ یک‌ شخص‌ یا یک‌ گروه‌ از اشخاص، یا یک‌ موسسه‌ و سازمان‌ ایجاد می‌شود. ایده‌ اصلی‌ هر طرح، ممکن‌ است‌ از طرف‌ داده‌ یا ستاده‌ سیستم‌ اقتصادی‌ کشور، الهام‌ گرفته‌ شود، به‌عبارت‌ دیگر طرحهای‌ مبتنی‌ بر طرف‌ داده، براساس‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ مواد اولیه، شناسایی‌ و اجرا می‌شوند، در حالی‌ که‌ دسته‌ دوم، جهت‌گیری‌ تقاضا را در کشور دنبال‌ می‌کنند.
بنابراین، طرحهای‌ داده‌ای‌ براساس‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ مواد اولیه‌ کشاورزی، تولیدات‌ جنگلی، دامداریها، شیلات، منابع‌ معدنی، مهارتهای‌ انسانی‌ و پیشرفتهای‌ تکنولوژیک‌ جدید، شناسایی‌ می‌شوند. اما، طرحهای‌ ستاده‌ای‌ براساس‌ نیازهای‌ جمعیتی‌ یا صنعتی‌ کشور، شناسایی‌ می‌شوند.
‌به‌هر روی، ایده‌ مطرح‌ شده‌ باید از نظر عملی‌ و اقتصادی ‌بودن، با درنظر گرفتن‌ کلیه‌ شرایط‌ اقتصادی، فنی، مالی، سیاسی، اجتماعی‌ فرهنگی، زیست‌ محیطی‌ و… تایید شود. در این‌ میان‌ روش‌ صحیح‌ ارزیابی‌ اقتصادی‌ و درنظر گرفتن‌ کلیه‌ جوانب‌ کار بسیار مهم‌ است‌ و بهره‌گیری‌ از روشهای‌ نوین، همچون‌ به‌کارگیری‌ نظریه‌ فازی‌ در آنالیز پروژه‌های‌ سرمایه‌گذاری‌ که‌ توان‌ ارزیابی‌ همزمان‌ داده‌های‌ کیفی‌ را در کنار داده‌های‌ کمی‌ (به‌ صورت‌ عدد و رقم) فراهم‌ می‌کند، می‌تواند مثمرثمر باشد.
‌در صورتی‌ که‌ نتیجه‌ ارزیابی‌ مثبت‌ باشد، گزینه‌های‌ ممکن‌ برای‌ اجرای‌ پروژه، توسط‌ مشاور طرح‌ به‌صورتی‌ کلی‌ تبیین‌ شده، نکات‌ مثبت‌ و منفی‌ هریک‌ ذکر شده‌ و برای‌ انتخاب‌ بهترین‌ گزینه‌ به‌ کارفرما ارائه‌ می‌شود.
‌در این‌ مرحله، توانایی‌ و تجربه‌ مهندس‌ مشاور، بسیار حیاتی‌ است.
۲-۱-۱ حضور فعال‌ گروه‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه: بسیار مهم‌ است‌ که‌ واحد برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه، از آغاز و در اولین‌ مرحله، به‌طور جدی‌ و فعال‌ وارد عمل‌ شود. حرکت‌ پویای‌ مسئولان‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ در این‌ مرحله‌ و تاثیر آنها بر امکان‌سنجی‌ و انتخاب‌ گزینه‌ بهتر، می‌تواند جایگاه‌ این‌ واحد را به‌عنوان‌ کنترل‌کننده‌ فعالیتهای‌ سایر واحدها، مستحکم‌ ساخته‌ و نقش‌ آن‌ را به‌صورتی‌ واضح‌ و روشن‌ بازگو سازد.
‌قابل‌ توجه‌ است‌ که‌ براساس‌ تعاریفی‌ که‌ از مفاهیم‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ ارائه‌ کردیم، برنامه‌ریزی‌ صحیح‌ فعالیتها و منابع، همچنین‌ کنترل‌ دقیق‌ سه‌ عامل‌ مهم‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت، بدون‌ توجه‌ به‌ ارزیابی‌ کلی‌ انجام‌ شده‌ و نحوه‌ انتخاب‌ گزینه‌ مناسب‌ در این‌ مرحله، نمی‌تواند به‌درستی‌ انجام‌ گیرد.
‌علاوه‌ براین، حضور فعال‌ واحد کنترل‌ پروژه‌ در این‌ مرحله، باعث‌ ایجاد انگیزه‌ و احساس‌ مسئولیت‌ بیشتر در این‌ واحد می‌شود.
-۲ مرحله‌ طرح‌ و برنامه‌ریزی: در این‌ مرحله، امور طراحی‌ و برنامه‌ریزی، نسبت‌ به‌ مرحله‌ اول، با دقت‌ بیشتری‌ انجام‌ شده‌ و دارای‌ جزئیات‌ کاملتری‌ هستند.
‌در این‌ مرحله، فعالیتهای‌ طراحی‌ پایه، زمان‌بندی‌ و بودجه‌بندی، تعیین‌ مفاد و ترکیب‌ قراردادها، برنامه‌ریزی‌ تفصیلی‌ و فعالیتهایی‌ که‌ می‌بایست‌ به‌صورت‌ پیمانکاری‌ اجرا شوند، مشخص‌ می‌شود.
‌برنامه‌ریزی‌ در این‌ مرحله، به‌ جزئیات‌ عملیات‌ و منابعی‌ می‌پردازد که‌ قصد دارند، این‌ اهداف‌ را به‌ واقعیت‌ تبدیل‌ کنند. عامل‌ زمان‌ (یعنی‌ چه‌ کاری‌ را باید اول‌ انجام‌ داد و در چه‌ زمانی) تا هنگامی‌ که‌ فرآیند خوب‌ شناسایی‌ نشده، نمی‌تواند وارد این‌ فرآیند شود. گامهای‌ انجام‌ برنامه‌ قبل‌ از اینکه‌ پشت‌ سر هم‌ باشند، متداخل‌ هستند. در این‌ مرحله‌ در تدوین‌ برنامه‌ زمان‌بندی‌ واقع‌بینانه‌ باید دقت‌ بسیار کرد، به‌قول‌ آنون‌ “اگر در برنامه‌ریزی‌ شکست‌ خوردید، برای‌ شکست، برنامه‌ریزی‌ کرده‌اید”.
‌نکته‌ مهم‌ در برنامه‌ریزی‌ شبکه، استفاده‌ از تکنیک‌های‌ برنامه‌ریزی‌ شبکه‌ای‌ است. هرگز این‌ تکنیک‌ها را بااین‌ بهانه‌ که‌ پیچیده‌ و تئوریک‌ هستند، کنار نگذارید. حتی‌ اگر اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ شبکه‌ را به‌ کمک‌ کامپیوتر مورد استفاده‌ قرار ندهید و یا آنکه‌ از شبکه‌ به‌منظور زمان‌بندی‌ فعالیتها و چگونگی‌ بهره‌گیری‌ از منابع‌ و یا پیگیری‌ پروژه‌ استفاده‌ نکنید، این‌ تکنیک‌ها قادرند تصویر بهتری‌ از پروژه‌ در اختیار شما قرار دهند و امکان‌ درک‌ و حل‌ مسایل‌ و مشکلات‌ را برای‌ شما فراهم‌ سازند. در برنامه‌ریزی‌ شبکه، ساختار و زمان‌بندی‌ از یکدیگر تفکیک‌ می‌شود، بدین‌ وسیله‌ قادر خواهید بود تا بدون‌ توجه‌ به‌ زمان‌ اجرای‌ فعالیتها، به‌ تحلیل‌ فعالیتها و رابطه‌ منطقی‌ میان‌ آنها بپردازید و به‌سادگی‌ سازماندهی‌های‌ مختلف‌ را برای‌ اجرای‌ پروژه‌ طرح‌ و مستند کنید و مورد آزمایش‌ قرار دهید. به‌علاوه‌ استفاده‌ از روشهای‌ شبکه، شما را وادار می‌سازد تا در مورد پروژه‌ به‌صورت‌ منطقی‌ و نظام‌یافته‌ فکر کنید و این‌ به‌معنای‌ آن‌ است‌ که:
ریسک‌ کمتری‌ بابت‌ از قلم‌انداختن‌ فعالیتها و درنظر گرفتن‌ محدودیتها خواهید داشت؛

درک‌ بهتر و عمیق‌تر، نسبت‌ به‌ پروژه، فعالیتهای‌ کلیدی‌ و بحرانی، محدودیتها و مشکلات‌ پیدا خواهید کرد؛

تعاریف‌ صریحتر و دقیقتری‌ از مسئولیتها، به‌هنگام‌ ارتباط‌ فعالیتها و ساختار سازمانی‌ به‌دست‌ می‌آید؛
داده‌های‌ بهتری‌ که‌ بتوان‌ بر پایه‌ آنها، در مورد روشهای‌ حل‌ مشکلات، مسائل‌ مالی، ارتباط‌ با سایر پروژه‌ها، آغاز و پایان‌ پروژه‌ و نظایر آن‌ تصمیم‌گیری‌ کرد در اختیار خواهید داشت؛
داده‌های‌ بهتری‌ در خصوص‌ نتایجی‌ که‌ باید به‌دست‌ آید، منابعی‌که‌ باید دراختیار گرفته‌ شوند، موعدهای‌ سررسید و… ، برای‌ عقد قراردادهای‌ (داخلی/خارجی) انجام‌ کار، در اختیار دارید؛
مستندات‌ کافی‌ در خصوص‌ نحوه‌ دستیابی‌ به‌ اهداف‌ پروژه، مسئولیتها و منابع‌ ورودی‌ فراهم‌ می‌شود؛
چارچوب‌ و الگوی‌ مناسب‌ برای‌ برقراری‌ ارتباطات‌ موثر به‌هنگام‌ برنامه‌ریزی، صدور سفارش، بررسی‌ وضعیت‌ و کنترل‌ فعالیتها و یا اعمال‌ تغییرات‌ در اختیار دارید.
‌مسئله‌ قابل‌ توجه‌ آنکه، در این‌ مرحله‌ باید برنامه‌ریزی‌ کیفیت‌ به‌نحو مناسبی‌ صورت‌ گیرد، بدین‌ معنی‌ که‌ کیفیت‌ و استاندارد مناسب‌ برای‌ پروژه‌ شناسایی‌ شده‌ و چگونگی‌ تحقق‌ رضایت‌بخش‌ آن‌ تعیین‌ شود.
‌دو نکته‌ مهم‌ دیگر در این‌ مرحله، برآورد صحیح‌ منابع‌ مورد نیاز و چگونگی‌ انتخاب‌ پیمانکاران‌ است.
۱-۲-۲برآورد صحیح‌ منابع‌ موردنیاز: برآورد منابع‌ براساس‌ فعالیتهای‌ پیش‌بینی‌ شده‌ انجام‌ می‌گیرد، پس‌ باید فعالیتها تا حد امکان‌ جامع‌ و همراه‌ با جزئیات‌ تعریف‌ شوند.
‌عدم‌ تخمین‌ صحیح‌ منابع، در مراحل‌ گوناگون‌ پروژه‌ و حتی‌ بعد از اتمام‌ پروژه، مشکلات‌ گوناگون‌ و هزینه‌های‌ زیادی‌ را در پی‌ خواهد داشت. برآورد منابع، اساس‌ برآورد هزینه‌ و سپس‌ بودجه‌بندی‌ است. اطلاعات‌ و سوابق‌ منابع‌ کاری‌ پروژه‌های‌ مشابه‌ قبلی‌ از حیث‌ انواع‌ و مقادیر مصرف‌ منابع‌ و روشهای‌ به‌کارگیری‌ آنها باید در برنامه‌ریزی‌ منابع‌ پروژه‌های‌ جدید مدنظر قرار گیرد.
‌اصول‌ و ضوابط‌ جذب‌ نیرو، اجاره‌ یا خرید تجهیزات‌ و نحوه‌ تامین‌ مواد و سایر خطمشی‌های‌ سازمانی‌ باید در برنامه‌ریزی‌ منابع‌ کاری‌ مورد توجه‌ واقع‌ شوند.
در مورد نیروی‌ انسانی‌ مورد نیاز، کلیه‌ نیازها می‌بایست، با تعیین‌ تخصص‌ فردی‌ / گروهی‌ و مدت‌زمان‌ موردنیاز مشخص‌ شوند.

۲-۲-۲ نحوه‌ انتخاب‌ پیمانکاران: در تبیین‌ هر فعالیت، کلیدی‌ترین‌ عوامل، زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ هستند. وقتی‌ قرار است‌ فعالیتی‌ به‌ پیمانکار واگذار شود، این‌ سه‌ عامل‌ باید در انتخاب‌ پیمانکار، به‌طور دقیق‌ بررسی‌ شده‌ و مدنظر قرار گیرند.
‌سوابق‌ پیمانکار می‌تواند تا حد زیادی‌ گویای‌ توانایی‌ وی‌ باشد. اشتباه‌ در انتخاب‌ پیمانکار می‌تواند در مقاطع‌ مختلف‌ پروژه، صدمات‌ جبران‌ناپذیری‌ را وارد سازد. به‌علاوه، در صورتی‌ که‌ پیمانکار بخواهد از پیمانکار دست‌ دوم‌ استفاده‌ کند، دریافت‌ موافقت‌ صاحب‌ کار ضروری‌ است.

سیستم‌ مدیریت‌ پروژه: طراحی‌ سیستم‌ مدیریت‌ پروژه، متناسب‌ با پرژوه، یکی‌ از مسائلی‌ است‌ که‌ باید در این‌ مرحله‌ از پروژه‌ مدنظر قرار گرفته‌ و تدوین‌ شود. هیچ‌گاه‌ به‌ ادعاها و تبلیغاتی‌ که‌ در مورد قابلیتهای‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ و برآورده‌شدن‌ نیازهای‌ شما با استفاده‌ از یک‌ نرم‌افزار یا سیستم‌ دستی‌ از پیش‌ طراحی‌ شده، وجود دارد، بیش‌ از حد اهمیت‌ ندهید. مطمئن‌ باشید رویه‌ محتاطانه‌ شما و صرف‌وقت‌ در این‌ مرحله‌ از پروژه، نتیجه‌ مطلوب‌ خود را به‌هنگام‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ امور پروژه‌ در مراحل‌ بعدی، به‌دست‌ خواهد داد.
‌سیستم‌ مدیریت‌ پروژه، باید کاملاً‌ متناسب‌ با پروژه‌ طراحی‌ شود. هیچ‌گاه‌ به‌ دنبال‌ طرح‌ سیستم‌های‌ بسیار پیچیده‌ و یا بسیار ابتدایی‌ نباشید. سیستم‌ باید به‌گونه‌ای‌ طراحی‌ شود که‌ به‌ ساده‌ترین‌ شکل‌ و با بهره‌گیری‌ از روشهای‌ ابتکاری‌ و هوشمندانه، نیازهای‌ کاربران‌ را پاسخگو باشد. مسلماً‌ بهره‌گیری‌ از چنین‌ سیستم‌هایی، پیش‌ از آغاز پروژه، مدیریت‌ پروژه‌ را آسان‌ کرده‌ و از وقوع‌ بحرانهای‌ جدی‌ در حین‌ اجرای‌ پروژه‌ جلوگیری‌ می‌کند. سیستم‌ مدیریت‌ پروژه، باید جنبه‌های‌ اصلی‌ زیر را پوشش‌ دهد:

تعاریف‌ دقیق‌ و واژگان‌ مورد استفاده‌ در پروژه؛
سازمان‌ پروژه، شامل‌ ساختار سازمانی‌ واحدهایی‌ که‌ در پروژه‌ دخیل‌ بوده‌ و یا از اجرای‌ پروژه، متاثر می‌گردند؛ نحوه‌ مشارکت، مسئولیتها و وظایف‌ هریک‌ از واحدها؛

فرآیند مدیریت‌ پروژه، شامل:
۱- چگونگی‌ تبادل‌ اطلاعات، جمع‌آوری‌ و استفاده‌ از بازخورها؛

۲- مشخصات‌ برنامه‌ها و فرآیندهای‌ گردش‌ اطلاعات؛

۳- چگونگی‌ برنامه‌ریزی‌ و شخصی‌ که‌ آن‌را به‌عهده‌ دارد؛
۴- مشخصات‌ سیستم‌ اطلاعاتی‌ وضعیت‌ پروژه، برنامه‌ها و کنترل‌ بر پیشرفت‌ پروژه.

دستورالعملها، آیین‌نامه‌ها و ضوابط‌ اجرای‌ فعالیتها؛
فرم‌ها و مستندات‌ لازم‌ برای‌ مدیریت‌ پروژه‌ شامل‌ معرفی‌ فرم‌ها، نحوه‌ استفاده، شرح‌ محتویات، شخص‌ تکمیل‌کننده‌ و تاییدکننده‌ و بالاخره‌ نحوه‌ گردش‌ نسخه‌های‌ مختلف‌ فرم‌ها؛
پرونده‌های‌ سیستم‌ برای‌ نگهداری‌ و بازیابی‌ اسناد و اطلاعات، شامل‌ معرفی‌ انواع‌ پرونده‌ها، محتویات‌ هریک، نحوه‌ استفاده، نحوه‌ نگهداری‌ و مسئولیتهای‌ مربوطه.

‌سیستم‌ مدیریت‌ پروژه‌ خود را هرشش‌ ماه‌ یکبار، بازنگری‌ کنید و اجازه‌ ندهید تا به‌مرور زمان‌ از کارآیی‌ آن‌ کاسته‌ شود. این‌ کار، نه‌تنها موجب‌ یادآوری‌ انتظارات‌ اولیه‌ شما از سیستم‌ می‌شود، بلکه‌ باتوجه‌ به‌ تجارب‌ به‌دست‌ آمده، ایده‌های‌ بهبود و اصلاح‌ سیستم‌ نیز به‌دست‌ می‌آید.
۴-۲-۲ مشکلات‌ فعلی‌ کارفرما، پیمانکار و مناقصه‌ها: دیرگاهیست‌ که‌ پروژه‌های‌ داخلی‌ کشور ما، با مسئله‌ انتخاب‌ پیمانکار و روابط‌ یبین‌ پیمانکار و کارفرما دست‌ به‌گریبان‌ هستند و گاه‌ این‌ مسئله‌ باعث‌ صرف‌ هزینه‌هایی‌ هنگفت‌ در مقاطع‌ مختلف‌ پروژه‌ می‌شود.
علل‌ عمده‌ این‌ مشکلات‌ به‌شرح‌ زیر هستند:
عدم‌ توجه‌ به‌نحوه‌ صحیح‌ برگزاری‌ مناقصه‌ و تبعیض‌ میان‌ شرکت‌کنندگان.
‌ ‌از حکیم‌ فرزانه‌ای‌ پرسیدند: بهترین‌ قانون‌ کدام‌ است، گفت: قانونی‌ که‌ به‌ آن‌ عمل‌ شود.
اگر بخواهیم‌ براساس‌ این‌ نظریه‌ ارزیابی‌ کنیم، به‌این‌ نتیجه‌ می‌رسیم‌ که‌ قوانین‌ و مقررات‌ ناظر بر برگزاری‌ مناقصه‌ها، به‌ویژه‌ هنگامی‌ که‌ پای‌ شرکتهای‌ دولتی‌ در میان‌ باشد. قوانین‌ و مقررات‌ خوبی‌ نیستند.

‌تبعیض‌ در مبلغ‌ ضمانت‌نامه‌ دریافتی‌ که‌ بعضاً‌ باعث‌ ضعف‌ مالی‌ پیمانکاران‌ بخش‌ خصوصی‌ در مقابل‌ پیمانکاران‌ بخش‌ دولتی‌ و یا به‌نوعی‌ وابسته‌ به‌دولت‌ می‌شود، کمکها و تسهیلات‌ ویژه‌ برای‌ شرکتهای‌ دولتی‌ قبل‌ و در حین‌ اجرای‌ پروژه‌ که‌ معمولاً‌ شرکتهای‌ غیردولتی‌ از آن‌ محرومند، بازکردن‌ پاکتهای‌ پیشنهاددهندگان‌ در مناقصه، بدون‌ حضور آنان‌ و مذاکره‌ بعدی‌ با پیشنهاددهندگان، حداقل‌ برای‌ ایجاد رقابت‌ کاذب‌ و اخذ تخفیف‌ از آنان‌ که‌ از جمله‌ رفتارهای‌ مغایر با مفاد آیین‌نامه‌ معاملات‌ دولتی‌ است‌ و چندین‌ مشکل‌ دیگر که‌ باید برای‌ حل‌ آنها تدبیری‌ اندیشیده‌ شود.
عدم‌ توجه‌ لازم‌ به‌ پیمانکاران‌ توانای‌ بخش‌ خصوصی؛
عدم‌ اطلاع‌ دقیق‌ کارفرما و پیمانکار از کیفیت‌ کار و قوانین‌ سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ هنگام‌ تدوین‌ قرارداد؛
عدم‌ توجه‌ به‌ این‌ مسئله‌ که‌ پیمانکار در حقیقت، بازوی‌ اجرایی‌ کارفرماست‌ و هردو در جهت‌ تحقق‌ یک‌ هدف‌ تلاش‌ می‌کنند. فرد نشسته‌ در پشت‌ میز باید فرد ایستاده‌ در آن‌سوی‌ میز را به‌رسمیت‌ شناخته‌ و وی‌ را همسنگ‌ خود بداند.
عدم‌ وجود برنامه‌ و قانون‌ جامع‌ و مدون‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه، جهت‌ ارتباط‌ کارفرما و پیمانکار.
‌‌قوانین‌ و آیین‌نامه‌های‌ منتشرشده‌ از سوی‌ سازمان‌ برنامه‌ و بودجه، تنها شامل‌ ابنیه‌ و عملیات‌ ساختمانی‌ هستند و هنوز هیچ‌ آیین‌نامه‌ مدونی‌ در دیگر زمینه‌ها، وجود ندارد. علت‌ این‌ مسئله‌ را می‌توان‌ به‌ زمان‌ تهیه‌ این‌ قوانین‌ بازگرداند. به‌نظر می‌رسد که‌ در آن‌ زمان‌ توجهی‌ به‌ پروژه‌های‌ صنعتی‌ نشده‌ و به‌دلیل‌ تمرکز برروی‌ برنامه‌ها و پروژه‌های‌ عمرانی، قوانین‌ تنها به‌ این‌ فعالیتها محدود شده‌ است. این‌ مسئله‌ با کوتاهی‌ مسئولان‌ در تکمیل‌ این‌ قوانین‌ در سالهای‌ بعد توام‌ شده‌ و پایه‌ بسیاری‌ از برخوردهای‌ سلیقه‌ای‌ میان‌ کارفرما و

پیمانکار شده‌ است.
۳-۲ مرحله‌ اجرا: در این‌ مرحله، هدف‌ آن‌ است‌ که‌ پیشرفت‌ کارهای‌ پروژه، مطابق‌ با برنامه‌ها، اصول‌ و کیفیتهای‌ تعیین‌شده‌ در مرحله‌ دوم، به‌مرحله‌ عمل‌ درآیند. در این‌ مرحله، عامل‌ کنترل‌ دارای‌ نقش‌ اساسی‌ بوده‌ و لازمست‌ با برداشت‌ اطلاعات‌ و آمار مناسب‌ از نحوه‌ پیشرفت‌ کارها و مقایسه‌ مشخصه‌های‌ مختلف‌ کارهای‌ اجراشده‌ با آنچه‌ که‌ برنامه‌ریزی‌ شده، روند پیشرفت‌ کارها و صرف‌ هزینه‌ و سایر منابع‌ را کنترل‌ کرد.
‌‌بدیهی‌ است‌ در حین‌ اجرای‌ کار، علی‌رغم‌ دقت‌نظری‌ که‌ در تهیه‌ طرحها و برنامه‌ها به‌عمل‌ آمده، ایجاد تغییراتی‌ در طرح، غیرقابل‌ اجتناب‌ است. پیمانکار در مراحل‌ اجرای‌ کار به‌طور مستمر با مشاور که‌ در این‌ مرحله، امور نظارت‌ و کنترل‌ را به‌عهده‌ دارد، تبادل‌ نظر کرده‌ و در مواردی‌ که‌ ایجاد تغییرات‌ و تصحیحاتی‌ در طرح، ضروری‌ باشد، با موافقت‌ مشاور، اقدام‌ خواهد کرد.
‌‌وجود یک‌ سیستم‌ منظم‌ گزارش‌دهی‌ که‌ توسط‌ کلیه‌ گروههای‌ پروژه‌ پذیرفته‌ و اجرا گردد، در این‌ مرحله، امری‌ ضروری‌ است. چنین‌ سیستمی‌ باید دارای‌ ویژگیهای‌ زیر باشد:
– اطلاعات‌ وضعیت‌ پروژه‌ به‌صورت‌ دقیق، کامل‌ و در موعدهای‌ منظم‌ زمانی‌ ارائه‌ شود؛
– برای‌ کارکنان‌ قابل‌ پذیرش‌ باشد؛
– قبل‌ از اینکه‌ خیلی‌ دیر شود، اجازه‌ اقدام‌ اصلاحی‌ بدهد؛
– هرکسی‌ بتواند به‌آسانی‌ آن‌ را خوانده‌ و بفهمد.

۱-۳-۲ کنترل‌ زمان: فرآیند کنترل‌ زمان‌بندی‌ به‌ عوامل‌ زیادی‌ بستگی‌ دارد. میزان‌ تاثیر علل‌ و عوامل‌ تغییر زمان‌بندی‌ و اطمینان‌ از فواید این‌ تغییرات، تعیین‌ دقیق‌ تغییرات‌ و اعمال‌ مدیریت‌ کارآمد و موثر بر آنها، از جمله‌ این‌ عوامل‌ به‌شمار می‌آیند.

در تدوین‌ گزارشهای‌ عملکرد، بنابه‌ شرایط‌ انواع‌ گزارشها می‌توانند ارائه‌ شوند، همچون:

گزارش‌ پریودی‌ جاری، گزارش‌ تجمعی، گزارش‌ موردی.
‌این‌ گزارشها می‌توانند، ورودی‌ مناسبی‌ برای‌ ابزار گزارش‌دهی‌ انحرافات‌ باشند که‌ میزان‌ اختلاف‌ حالت‌ واقعی‌ را با برنامه‌ نشان‌ می‌دهد.

‌درخواست‌ تغییرات‌ زمان‌بندی‌ فعالیتها، می‌تواند به‌صورت‌ شفاهی‌ یا کتبی‌ و مستقیم‌ یا غیرمستقیم‌ توسط‌ مراجع‌ تصمیم‌گیری‌ به‌ واحد کنترل‌ پروژه‌ ارائه‌ شود.
‌‌سیستم‌ کنترل‌ تغییرات‌ زمان‌بندی‌، رویه‌ تغییر زمان‌بندی‌ پروژه‌ و چگونگی‌ اجرای‌ آن‌ را بیان‌ کرده‌ و شامل‌ تشریفات‌ اداری، سیستم‌های‌ پیگیری‌ و سطوح‌ موردنیاز برای‌ تایید تغییرات‌ زمان‌بندی‌ فعالیتهاست.
‌‌مجموعه‌ فعالیتهایی‌ که‌ موجب‌ انطباق‌ هرچه‌ بیشتر فعالیتهای‌ اجرایی‌ با زمان‌بندی‌ پروژه‌ در آینده‌ می‌شود را اقدامات‌ اصلاحی‌ می‌نامند.
‌‌علل‌ و عوامل‌ انحرافات‌ زمان‌بندی، چگونگی‌ انتخاب‌ اقدامات‌ اصلاحی‌ و سایر ملاحظات‌ مربوط‌ به‌ کنترل‌ زمان‌بندی‌ که‌ در طول‌ اجرای‌ پروژه‌ صورت‌ گرفته‌ است، باید مستند و مدون‌ شوند. این‌ اسناد به‌ویژه‌ هنگامی‌ که‌ کارفرما، چند پروژه‌ مشترک‌ دارد، برای‌ پروژه‌های‌ بعدی‌ بسیار مفید هستند.
۲-۳-۲کنترل‌ هزینه: در مقاطع‌ مختلف‌ زمانی، همواره‌ این‌ سئوال‌ مورد توجه‌ مسئولان‌ پروژه‌ است‌ که‌ آیا هزینه‌ صرف‌شده، نسبت‌ به‌ حجم‌ کار انجام‌شده، از میزانی‌ که‌ در برنامه‌ تنظیم‌ بودجه‌ پیش‌بینی‌ گردیده‌ است، فراتر رفته‌ یا در این‌ مورد، تعدیل‌ لازم‌ وجود دارد، بدیهی‌ است‌ نمی‌توان‌ امیدوار بود که‌ همواره‌ تعدیلی‌ دقیق‌ و بدون‌ تناقض‌ در این‌ زمینه‌ وجود داشته‌ باشد. عواملی‌ مانند تورم‌ بیش‌ از حد در قیمت‌ مصالح‌ و یا نیروی‌ انسانی، همچنین‌ اتفاقاتی‌ که‌ در برنامه‌ریزی‌ پروژه‌ پیش‌بینی‌ نشده‌ ولی‌ در حین‌ اجرا پیش‌ آمده‌اند، ممکن‌ است‌ باعث‌ افزایش‌ هزینه‌ها (یا احیاناً‌ کاهش‌ هزینه‌ها) شده‌ باشند. علاوه‌ بر این‌ عوامل‌ که‌ عملاً‌ غیرقابل‌ کنترل‌ هستند ممکن‌ است‌ عواملی‌ نظیر کاهش‌ کارآیی، یا سوءاستفاده‌ در روشهای‌ تدارک‌ و مصرف‌ مصالح‌ و مواد، به‌وجود آورنده‌ تناقض‌ در بودجه‌ برنامه‌ریزی‌ شده، نسبت‌ به‌ هزینه‌ عملی‌ مصرف‌ شده‌ باشند. چنین‌ نارساییهایی‌ ممکن‌ است‌ نتیجه‌ ضعف‌ در مدیریت‌ فنی، مدیریت‌ انسانی، مدیریت‌ مالی‌ و یا روشهای‌ نظارت‌ بر نحوه‌ اجرای‌ پروژه‌ها باشد.
‌‌به‌هرصورت، باید کنترل‌ مناسبی‌ بر تغییرات‌ هزینه‌ ناشی‌ از عوامل‌ مذکور داشته‌ باشیم. پس، کنترل‌ هزینه، درواقع‌ کنترل‌ تغییرات‌ بودجه‌ مصوب‌ است.
‌‌یکی‌ از بحثهایی‌ که‌ می‌تواند در کاهش‌ هزینه‌ها، نقشی‌ اساسی‌ ایفا کند، روش‌ مهندسی‌ ارزش‌ است. باتوجه‌ به‌ تعریف‌ مایلز، مبتکرو

بنیانگذار مهندسی‌ ارزش، مهندسی‌ ارزش‌ دیدگاهی‌ خلاق‌ و سازمان‌یافته‌ با هدف‌ شناسایی‌ کارآمد هزینه‌های‌ غیرضروری‌ است، یعنی‌ هزینه‌هایی‌ که‌ نه‌ به‌ کیفیت، نه‌ به‌ بهره‌داری، نه‌ به‌عمر مفید، نه‌ به‌ زیبایی‌ و نه‌ به‌ مشخصات‌ فنی‌ درخواستی‌ مشتری‌ (کارفرما) مربوط‌ می‌شود.
‌‌مهندسی‌ ارزش‌ یک‌ رویکرد سیستماتیک‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ ارزش‌ بهینه‌ به‌ازاء هر واحد هزینه‌ صرف‌ شده‌ است.

۳-۳-۲ شاخصهای‌ تصمیم‌گیری: یکی‌ از وظایف‌ مهم‌ واحد کنترل‌ پروژه، تعریف‌ شاخصهای‌ مناسب‌ و بهره‌گیری‌ از آنها در گزارشهایی‌ است‌ که‌ از سوی‌ این‌ واحد به‌ مدیریت‌ پروژه‌ ارائه‌ می‌شوند. این‌ شاخصها باید به‌گونه‌ای‌ تعریف‌ شوند که‌ به‌خوبی‌ بازگوکننده‌ وضعیت‌ واقعی‌ پروژه‌ باشند تا مدیریت‌ بتواند براساس‌ آنها تصمیمهای‌ صحیح‌ را در هر مرحله‌ اتخاذ کند. برخی‌ از شاخصهای‌ پیشنهادی‌ به‌شرح‌ زیر هستند:
هزینه‌ بودجه‌ای‌ کار برنامه‌ریزی‌ شده، هزینه‌ بودجه‌ای‌ کار اجراشده، هزینه‌ واقعی‌ کار اجراشده، درصد تکمیل، برآورد تکمیل  بودجه،‌ تکمیل‌ کار، برآورد بودجه‌ تکمیل‌ کار، انحراف‌ برنامه‌ای‌ و درصد انحراف‌ برنامه‌ای، انحراف‌ هزینه درصد انحراف‌ هزینه،درصد پرداختی.
‌‌هریک‌ از شاخصهای‌ فوق، باید به‌مدیریت‌ گزارش‌ داده‌ شوند. بررسی‌ وضعیت‌ پیشرفت‌ کار، همراه‌ با برگزاری‌ جلساتی‌ با کارشناسان‌ فنی‌ مربوطه، پایه‌های‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ عملکرد قرار می‌گیرند.

۴-۳-۲ مدیریت‌ کیفیت: مدیریت‌ کیفیت‌ پروژه، شامل‌ کلیه‌ فعالیتهای‌ مدیریتی‌ لازم‌ برای‌ تعیین‌ اهداف، خطمشی‌ها و تضمینهای‌ کیفی‌ پروژه‌ است. این‌ فعالیتها طی‌ یک‌ سیستم‌ یکپارچه‌ کیفیت‌ و در قالب‌ برنامه‌ریزی‌ کیفیت، کنترل‌ کیفیت، اطمینان‌ کیفیت‌ و بهبود کیفیت، به‌انجام‌ می‌رسند.
‌‌در بحث‌ کیفیت‌ پروژه‌ها، بسیار مهم‌ است‌ که‌ به‌ دو عامل‌ سیستم‌ کیفیت‌ و استانداردهای‌ فنی‌ کیفیت‌ توجه‌ شود. در مورد استانداردهای‌ فنی‌ کیفیت، گروه‌ مدیریت‌ پروژه، باید به‌ آیین‌نامه‌ها و استانداردهای‌ مرتبط، توجه‌ ویژه‌ای‌ معطوف‌ دارند، چرا که‌ این‌ آیین‌نامه‌ها و استانداردها به‌عنوان‌ یک‌ معیار قابل‌ قبول‌ همگانی، در اجرای‌ پروژه‌ و حصول‌ به‌ نتایج‌ کیفی‌ پیش‌بینی‌ شده، موثرند. ‌سیستم‌ کیفیت‌ پروژه‌ (مطابق‌ با واژگان‌ ایزو ۹۰۰۰)، شامل‌ ساختار سازمانی، مسئولیتها، رویه‌ها، فرآیندها و منابع‌ لازم‌ برای‌ اجرای‌ مدیریت‌ کیفیت‌ است.

‌‌اطلاعات‌ واحدهای‌ گوناگون‌ باید تحت‌ نظامی‌ مناسب‌ و هماهنگ، برای‌ کنترل‌ فعالیتها، به‌طور مرتب‌ به‌ واحد کنترل‌ پروژه‌ ارسال‌ شود. به‌ویژه، فعالیتهایی‌ که‌ برروی‌ مسیر بحرانی‌ پروژه، واقع‌ شده‌اند. باید مرتباً‌ مورد کنترل‌ و بازرسی‌ قرار گیرند تا اطمینان‌ حاصل‌ شود که‌ تاخیرهای‌ پیش‌آمده‌ باعث‌ تاخیر کل‌ پروژه‌ نخواهد شد. اگر فعالیتهای‌ مسیر بحرانی‌ دچارتاخیر شوند، باید یکی‌ از سه‌ عمل‌ زیر انجام‌ گیرد:
زمان‌ خاتمه‌ پروژه، به‌عقب‌تر برده‌ شود؛
منابع‌ بیشتری‌ به‌ وظایف‌ باقیمانده‌ پروژه، اختصاص‌ یابد تا مدت‌زمان‌ انجام‌ فعالیتها کاهش‌ یابد؛
سطح‌ کیفی‌ تعیین‌شده‌ تا حدودی‌ کاهش‌ یابد تا بتوان‌ از این‌ طریق، وظایف‌ باقیمانده‌ را با سرعت‌ بیشتری‌ انجام‌ داد.

مسئول‌ کنترل‌ پروژه‌ در مشارکت‌ سایر گروهها در کنترل‌ فعالیتها و احساس‌ مسئولیت‌ آنها، نقشی‌ بسیار مهم‌ دارد و ظرافت‌ کار و روش‌ او، بسیار حائز اهمیت‌ است.
‌‌کسی‌ که‌ مسئولیت‌ کنترل‌ پروژه‌ را به‌عهده‌ می‌گیرد، باید بتواند از مسئولان‌ دیگر واحدها به‌صورت‌ غیرمستقیم‌ و پنهان، به‌عنوان‌ بازرسان‌ کنترل‌ پروژه‌ استفاده‌ کند. به‌قول‌ لائوتسو، فیلسوف‌ چینی: رهبر خوب‌ کسی‌ است‌ که‌ مردم‌ وجود او را حس‌ نکنند. کسی‌ است‌ که‌ کم‌ حرف‌ می‌زند، و هنگامی‌ که‌ کار انجام‌ می‌شود و نتیجه‌ به‌دست‌ می‌آید، همه‌ می‌گویند این‌ کار را ما انجام‌ دادیم.
‌استفاده‌ از جلسات‌ مشترک‌ گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ با مشاوران‌ و کارشناسان‌ در زمینه‌های‌ مختلف، از دیگر راههایی‌ است‌ که‌ به‌ همکاری‌ و مشارکت‌ دیگران‌ کمک‌ می‌کند.

۶-۳-۲ نیم‌نگاه: در مرحله‌ اجرا، می‌توان‌ به‌ مشکلات‌ زیر در پروژه‌های‌ داخلی‌ کشور، اشاره‌ کرد:
– محیط‌ خشک‌ و انعطاف‌ناپذیر پروژه‌ها و اعمال‌ مدیریتهای‌ سنتی‌ که‌ امکان‌ سیستم‌پذیری‌ را به‌ حداقل‌ می‌رساند؛
– عدم‌ وجود محدوده‌ مشخص‌ بین‌ حوزه‌های‌ کاری‌ کارفرما، مشاور و پیمانکار و نیز مسئولیت‌ هریک‌ در قبال‌ انجام‌ فعالیتها و تاخیرات‌ پیش‌آمده، همچنین‌ ضعف‌ مشاوران‌ در هماهنگ‌کردن‌ کارفرما و پیمانکار (به‌دلایل‌ مختلف)؛
– استقلال‌ گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ از سایر واحدها و عدم‌ احساس‌ مسئولیت‌ دیگر واحدها در قبال‌ سیستم‌ اطلاعاتی‌ کنترل‌ پروژه، و در بعضی‌ پروژه‌ها، تمرکز بیش‌ از حد گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ براستفاده‌ از نرم‌افزارها و محدودشدن‌ فعالیتهای‌ عملی‌ آنان‌ و در پی‌ آن‌ عدم‌ حضور فعال‌ در تصمیم‌گیریها.

۴-۲ مرحله‌ پایانی: مرحله‌ پایانی‌ پروژه‌ها را می‌توان‌ به‌خودی‌ خود یک‌ پروژه‌ دانست. در اغلب‌ موارد مشاهده‌ شده‌ است‌ که‌ در این‌ مرحله، پیچیدگی‌ مسائل‌ بین‌ پیمانکار، دستگاه‌ نظارت‌ و صاحب‌ کار به‌ حد اعلای‌ خود رسیده‌ و کار تحویل‌ موقت‌ و بهره‌برداری‌ از سیستم‌ را به‌ تعویق‌ می‌اندازد.
۵-۳-۲ نقش‌ گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ در مرحله‌ اجرا: مسلماً‌ گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ در انجام‌ صحیح‌ مسئولیت‌ خود، نیازمند همکاری‌ تخصصهای‌ مختلف‌ است، و در این‌ راه‌ به‌ روشهای‌ گوناگون‌ از واحدهای‌ مختلف‌ کمک‌ می‌گیرد

‌در این‌ مرحله، روحیه‌ افراد شاغل‌ در پروژه، به‌دلیل‌ از دست‌دادن‌ شغل‌ و بیکارماندن، به‌مراتب‌ ضعیف‌تر از مرحله‌ اجراست.
‌در مرحله‌ پایانی‌ پروژه، تهیه‌ گزارشها و یادداشتهای‌ دقیق‌ از نحوه‌ اجرای‌ کارها، باعث‌ خواهد شد که‌ پیمانکار برای‌ شرکت‌ در مناقصات‌ جدید و برای‌ اجرای‌ پروژه‌های‌ جدید، منابع‌ اطلاعاتی‌ باارزشی‌ را در اختیار داشته‌ باشد. دقت‌ در اجرای‌ این‌ مرحله‌ و برنامه‌ریزی‌ صحیح‌ برای‌ تحویل‌ هرچه‌ سریعتر پروژه، علاوه‌ برآنکه‌ از نظر اقتصادی‌ به‌ نفع‌ صاحب‌ کار و پیمانکار است، از نظر کسب‌ اعتبار برای‌ شرکتهای‌ پیمانکاری‌ و فراهم‌کردن‌ زمینه‌های‌ مناسب‌ در دریافت‌ پروژه‌های‌ جدید، نیز دارای‌ نقش‌ و اهمیت‌ قابل‌ توجهی‌ است.
‌‌باتفاسیر فوق، واضح‌ است‌ که‌ نقش‌ مدیریت‌ بحران‌ در این‌ مرحله، باتوجه‌ به‌ عواملی‌ همچون‌ فشردگی‌ بیش‌ از حد کارهای‌ عقب‌ افتاده، امکان‌ کاهش‌ کیفیت‌ یا افزایش‌ هزینه‌ها، روحیه‌ کارکنان‌ و کنترل‌ ارتباط‌ صحیح‌ کارفرما، مشاور و پیمانکار بسیار حساس‌ است.

۱-۴-۲مشکل‌ برآورد ناصحیح‌ منابع؛ بسیاری‌ از مشکلاتی‌ که‌ در طول‌ پروژه، پنهان‌ مانده‌ است، در مرحله‌ پایانی‌ آشکار می‌شود؛ از جمله، مشکل‌ مواد اولیه‌ و مصالح‌ مازاد که‌ به‌دلایلی‌ همچون‌ عدم‌ برآورد اولیه‌ صحیح‌ و اعمال‌ کسر کاری‌ به‌ پروژه‌ها به‌ علل‌ مختلف‌ از جمله‌ عدم‌ امکان‌ اخذ مجوزهای‌ لازم‌ از ارگانهای‌ ذینفع‌ به‌ دلایل‌ مختلف‌ و در نتیجه‌ حذف‌ بخشی‌ از عملیات‌ اجرایی‌ پیش‌بینی‌ شده‌ در اسناد و نقشه‌های‌ مربوطه‌ که‌ به‌ عللی‌ همچون: ماهیت‌ کار و وسیع‌بودن‌ محدوده‌ عملیات‌ اجرایی‌ پروژه‌ که‌ موجب‌ گم‌شدن‌ اقلام‌ ریز در محوطه‌ کاری‌ می‌شود، اعمال‌ بعضی‌ روشهای‌ سلیقه‌ای‌ در مورد بعضی‌ از اجناس‌ مصرفی‌ مانند الکترود، نوار عایقکاری‌ و… ، آسیب‌دیدن، سوءاستفاده‌ و عدم‌ توان‌ فروش‌ با قیمت‌ خریداری‌ شده، هزینه‌های‌ زیادی‌ را بر پروژه‌ تحمیل‌ می‌کند. حال، در مواردی‌ که‌ کارفرما، چند پروژه‌ مشترک‌ دارد، حل‌ این‌ مشکل‌ و کاهش‌ هزینه‌ آسانتر است‌ و می‌تواند برخی‌ از اقلام‌ را به‌ پروژه‌های‌ بعدی‌ منتقل‌ کند.
‌‌مسئله‌ دیگر، مسئله‌ اجناس‌ به‌عهده‌ کارفرماست. معمولاً‌ فهرست‌ این‌ اجناس، در قراردادهای‌ منعقده‌ بین‌ کارفرما و پیمانکار (و یا الحاقیه‌های‌ بعدی) در نظر گرفته‌ شده‌ و بعد از امضای‌ قرارداد، جزء اسناد پیمان‌ محسوب‌ می‌شود و کارفرما هم‌ تحویل‌ به‌موقع‌ آنها به‌ پیمانکار را به‌عهده‌ می‌گیرد.
‌‌در این‌ رابطه‌ و در طول‌ اجرای‌ پروژه‌ و خاتمه‌ آن‌ و برچیدن‌ کارگاه‌ و استرداد اجناس‌ مازاد، پیمانکاران‌ با مشکلات‌ زیادی‌ دست‌
به‌گریبانند. به‌عنوان‌ نمونه، در بعضی‌ از مناطق‌ شرکت‌ گاز، چندین‌ سال‌ است‌ که‌ پروژه‌ تحویل‌ قطعی‌ شده، ولی‌ مسئله‌ تسویه‌ حساب‌ اجناس‌ لاینحل‌ مانده‌ و در نتیجه، تکلیف‌ ضمانتنامه‌ها و سپرده‌های‌ پیمانکاران‌ هم‌ مشخص‌ نشده‌ است.

نویسنده:آ.صاحب کرم





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


یکشنبه 9 آذر 1393 :: نویسنده : حمید مظاهری راد
به طور یقین تا به الان در حوزه مدیریت در ایران اقدامات چشم گیری صورت نپذیرفته است و اکوسیستم مدیریت در این کشورهنوز عاری از هرگونه بدعت گذاری در بستر تحول میباشد . بدون شک در نظامی جامع در عرصه ی مدیریت در دنیا ، آراستگی فرهنگی میبایست زمینه ساز همه ی الگوهای فکری ، اعتقادی و ملی-مقاومتی باشد . لیکن به دلایل نامعلوم و ناملموس این مهم بارها و بارها دستخوش سلایق شخصی ، سلایق سیاسی و غیره در این مرزو بوم گردیده است . حال با توجه به نیاز به حرکت به سمت نظام سرمایه داری سالم صنعتی و جایگزین شدن آن به جای یک نظام سرمایه پرور مندرس که به نحوی میتوان گفت ادامه ی همان اشرافی گری مضحک و ناجوانمرد فئودالی است ، افق گسترده و جدیدی را پیش روی متصدیان و متولیان و رهبران جوامع امروزی به خصوص ایران قرار داده است . لذا پشتیبانی و ممارست از دست یافت ها و ره آوردهای جوامع بشری امروزی در قالب یک سیستم با همه ی خصوصیات منحصر به فرد آن ، نیازمند یک سازماندهی درخور و یک رهبری آماده میباشد که تنها و تنها در قبال مدیریتی اثر بخش ، آگاه به مسائل و کشمکشهای روز دنیای اقتصاد ، فرهنگ و اجتماع و دارای قدرت تحلیل و ادراک درست ، پیشرو در کشف جهانی نو که در آن فرصتها مهمترین ابزار برای توسعه و تهدیدها میزان آمادگی آن سیستم را در مقابل ریسکهای متنوع امروزی مشخص میسازد است .

در این میان با در نظر گرفتن اقتضای علوم انسانی که در تقابل تنگاتنگ با نیازهای انسانی بروز پیدا کرده اند ، میتوان حوزه مدیریت را هم یکی از بنیادی ترین بسترهای زمینه ساز رشد و تعالی در هر اجتماع عنوان کرد . بخش مدیریت اجرایی (EMBA) نیز از این مسئله مستثنی نیست . مدیریت اجرایی به عنوان یکی از مهمترین گرایش های علم مدیریت در صدد است تا با تلفیق منش های جامع مدیریتی و به نوعی ادغام تاتیکهای مختلف و کاربردی حیطه ی در مدیریت ، راه رسیدن به مقاصد پر اهمیت سازمانها را سهل تر کرده و کمبودها را مدبرانه شناسایی کند .

مدیریت اجرایی با در نظر گرفتن سازمان به عنوان یک سیستم متمرکز که خواستار احیای توان عملیاتی خود در قالب یک سری از اجزاء به هم پیوسته و وابسته و سیستماتیک ، و دارای یک تعامل متقابل و دو سویه با یکدیگر هستند ، سعی در احراز وضعیتی جاری که سازمان در آن مستقر است دارد ؛ و با در نظر داشتن این نکته میتوان گفت که مدیریت اجرایی با استفاده از الگوهای مدیریت استراتژیک که بر اهداف بلند مدت سازمان و محیط کلان آن متمرکز است و همچنین بر پایه ی راهکار های مدیریت بحران در پی کشف و تعدیل نقاط بحران خیز با عنایت به شناخت فرصتها و قدرت تشخیص تهدیدها و شناسایی قوای پنهانی درون سازمان ها است و زیر سایه مدیریت دانش به دنبال استفاده بهینه از سرمایه های تجربی و فکری سازمان و نگهداری و استفاده از آن برای آینده ی پیش رو است . میتوان گفت که تمامی فرایندهای سازمانی به طور مستمر و مبرم نیازمند عملی شدن سطوح مختلف مدیریت اجرایی در ساختار سازمان میباشند و تمامی ارکان سازمان اعم از منابع مالی ، سرمایه های انسانی و فرهنگ سازمانی بدون هیچ شایبه ای متاثر از این شیوه مدیریتی به اداره امور خود میپردازد .

در حوزه بازاریابی نیز میبایست توجه قابل ملاحظه ای نسبت به مسائل پیرامون آمیخته بازاریابی و کارکرد آن در دنیای مدرن امروز و نگهداشت آن در قلب و روح مدیریت اجرایی مبذول داشت . مسلماً مسائل مربوط به محصول(اعم از کالاها و خدمات) و چرخه تولید یک کالا به منظور برآورده ساختن یک نیاز در نهادهای اجتماعی و نظام های اقتصادی حاکم بر آن در یک جامعه نیازمند بینشی دقیق و فهمی عمیق نسبت به آن است . قیمت گذاری یک محصول به نوعی برابر با قیمت گذاری یک نیاز یا یک کمبود است . مسائل مربوط به تعدیل قیمتها با توجه به کشش های مختلف بازار هدف ، اعم از کشش قیمتی تقاضا ، کشش درآمدی تقاضا و انواع بسیار کشش ها و واکنش های جامعه ای که هر آن ممکن است درگیر و دار هنجار ها و ناهنجاری هایی در مسیر رشد و توسعه قرار گیرد بسیار پر اهمیت و قابل تامل اند .

شبکه توزیع و چرخه نگهداری از یک محصول و شیوه های برقراری ارتباط با مشتریان و مصرف کنندگان ، نحوه استمرار ارتباط با بازار ، مطالعات بازار و … هر کدام به تنهایی میتواند به عنوان مسئله ای تعیین کننده در حیطه های اجرایی مدیریت ، نقشی قابل ملاحظه داشته باشند و عدم تمرکز بر هر یک از بخش های مذکور ، ممکن است زمینه های پیدایش بحران در سازمان ها را فراهم

آورد و سیستم مدیریت را مختل سازد . بنابراین امکان استفاده بهینه از منابع محدود با در نظر گرفتن تمایلات نامحدود بشری و رازآلود بودن ارضای این نیازها مستلزم یک نظم منعطف و منسجم درون شبکه ای و یک بسترسازی عقلانی سازمانی است. در این میان استفاده ی ارزشی ، از دست یافتهای مدیریت دانش و تلفیق آن با سیاستهای اجرایی مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد و تمرکز آماری بر بخش های مالی سازمان ها با عنایت به افق هایی که مدیریت بحران در عمل میتواند آنرا اجرایی سازد میتواند بسیار سازنده و اثربخش تلقی گردد .

اقتصاد مدیریت به عنوان یک علم نوین با آزمودن بازار و قیاس آن با بنیه مالی سازمان ، میتواند راه گشای بسیاری از چالشهای بوجود آمده در درون سازمان ها باشد . و میزان آمادگی عناصر سازمان اعم از منابع انسانی ، سرمایه های موجود ، هزینه های ضمنی و هزینه های آشکار و بررسی فضای موجود در مقابل استراتژی های معین مدیریت ، برآورد سود اقتصادی و تعیین معیارهای سنجش سود اقتصادی در کنار آموزش پرسنل ، آشنا کردن سرمایه گذاران و مشتریان با استانداردهای به روز اقتصادی و از همه مهمتر آموزش بازار و هدایت آن به سمت رقابت سالم و اثرگذار به جهت پیشبرد اهداف کاری و در نهایت ایجاد حس اعتماد در مصرف کنندگان و جامعه میباشد .

نکته مهمی که میبایست به آن توجه وافر نشان داد این است که اکثر قریب به اتفاق سازمانها و شرکتهای داخل ایران دچار نوعی پارانویای مزمن سازمانی شده اند که منجر به بوجود آمدن یک شکاف عمیق فرهنگی درون سازمانی گشته و شکسته شدن مرزهای اتحاد و دور شدن از هم افزایی قسمتی را در پی داشته است . این بدان معناست که صرف داشتن دانش تئوریک مدیریت در سازمانها و شرکتها بدون استفاده عملی و کشف دانش و تجربه پنهان الگوهای رفتاری ، کرداری و پنداری آن نمیتواند راه گشای بحران های بوجود آمده در این حوزه باشد و متاسفانه دست سنگین صاحبان صنایع و سهامداران عمده در بخش کلان کشور نمیتواند از قدرت خود در جهت احیای پتانسیل های نهفته در سازمان استفاده کند . بدان معنا که اوج فاجعه به حدی است که حتی نمیتوان در حوزه های کوچک تر نیز به توافقات کوچک مقطعی و قابل تامل و تفکر نایل آمد .

به نظر میرسد استبداد تکنولوژی به صورت مدرنیته ای چشم و گوش بسته نمود پیدا کرده است و از آن جنین نازاده ای که در رحم مدرنیسم میپروراندند ، نوزاد نابالغ جسوری پا به منصه ی ظهور گذاشته که برای رشد آن ، تربیت جانکاهی مورد نیاز است . به هر رو چنین به نظر میرسد که افق مدیریت در کشور ایران رو به بهبودی است ، اگرچه این مسئله هرگز به معنای وجود بستری مناسب در این خصوص و در این حوزه و حداقل در زمان اکنون ، نخواهد بود .

اصول و ارزشهای حاکم بر سازمان بر چگونگی رفتار سازمان در قبال محیط درونی و محیط بیرونی آن تاثیر میگذارد و مجموع قوانین و مقررات جاری در درون یک سیستم به عوامل متعدد برون محیطی و درون محیطی برمیگردد که در نهایت به جهان بینی سازمان و نوع تعامل آن با محیط بیرونی و درونی اش اشاره میکند و در یک جمع بندی کلی در قوالب فرهنگ سازمانی ، رفتار سازمانی ، اکوسیستم سازمانی ، هویت سازمانی و … میتوان بدانها پرداخت . میتوان چنین استنباط کرد که الفبای حیاتی یک سیستم به عنوان مجموعه ای از قواعد و دستورالعمل ها که هدف خاصی را دنبال میکنند ، به نوع کنش ها و واکنش های آن با محیط بیرونی و میزان تاثیر پذیری سیستم از محیط درونی و درجه تاثیر گذاری بر زیر سیستم های داخلی ، وابستگی حیاتی دارد . در این بین میتوان به بنگاه های اقتصادی به عنوان سیستم هایی هدفمند اشاره کرد که در آنها رسیدن به نقطه سر به سر و حداکثر کردن سود ، ارتباط تنگاتنگی با نوع رفتار این بنگاه ها با مشتریان ، کارکنان ، سرمایه گذاران و سهامداران و شرکا خواهد داشت .

مدیریت امروز ، بر رویارویی مدیران با فضاهای روانی کسب و کار و قلمرو انسانی محیط کار تکیه داشته و بر استمرار عوامل توصیفی سازمانی به عنوان ابزارهایی در جهت شناساندن روحیات و خلقیات حاکم بر آن تاکید دارد . بر همین مبنا چشم انداز مدیریت اجرایی نیز بر پایه ی گستردگی تمایلات آن به سمت و سوی راههای ارتباط سازنده و ثمربخش و بنیادین ما بین عوامل تشکیل دهنده ی سطوح مختلف سازمان ، توسعه پایدار دانش در بین آنها و همچنین مبارزه با امکان بوجود آمدن تنش زایی ناعادلانه در لایه های مختلف سیستم و محیط کسب و کار ، استوار است .

شاکله ی سازمانها در دو دسته یا به تعبیر دیگر در ۲ جبهه مختلف اعم از سازمانهای یاد گیرنده و سازمانهای یاد دهنده در به اشتراک گذاری اطلاعات و تجربیات سازمان عرض اندام کرده اند ، میکنند و خواهند کرد ؛ و به جهت استفاده بهینه از منابع انسانی میبایست سیاستهای مدیریت منابع انسانی را سرلوحه امور خود قرار دهند . با توجه به اینکه سازوکارهای مدیریت منابع انسانی بر پایه ی حسن اجرای تعهدات مابین کارفرما و کارگر یا کارمند صورت میپذیرد ، لذا نوع تفکر سازمانها به عنوان یک سیستم نیز میبایست با در نظر گرفتن لزوم اجرای پیش درآمدها و بسترسازی مناسب همراه باشد ؛که یکی از این پیش درآمدها توجه به نیازهای کارگران یا کارمندان و پرسنل در یک محیط اداری و یا یک بنگاه اقتصادی است . همانطور که در تعاریف میبینیم میزان رضایت کارمندان یا کارگران در یک بنگاه دولتی یا بازرگانی نقش بسیار مهمی در میزان کیفیت خدمات و کارایی بلندمدت و کوتاه مدت یک سازمان به همراه دارد . تا جایی که برخی از صاحبنظران اذعان داشته اند اهمیت موضوع رضایت کارمندان در گرو موفقیت سازمانها و موفقیت سازمانها در گرو موضوع رضایتمندی پرسنل است .

این طور به نظر میرسد که بررسی این مسئله در فعل ، بسیار عمیق تر و گسترده تر از تعاریف این چنینی است . نباید فراموش کرد که سازمانها مجموعه ای از گروههای اجتماعی متشکل از انسانها هستند . انسانها از بعد از انقلاب صنعتی در انگلستان به حوزه های مختلف انسانی ، علی الخصوص از منظر علمی ، به آن توجه نشان داده اند . و به دنبال آن ، حیطه ی مدیریت ، به عنوان یکی از اصلی ترین مسائل و هنجارساز ترین دغدغه های زندگی انسان ، در حوزه های متفاوت زندگی بشر ، به عنوان یک علم پا به عرصه ی بسط و گسترش نهاد .

زندگی انسانها مرتباً دستخوش تغییر بوده و نیازمند تصمیم گیری است . عدم اطمینان محیطی یکی از مشخصه های شرایط تغییر میباشد . انسان در شرایط عدم اطمینان محیطی ناگزیر ، به اتخاذ تصمیمات مختلف تن در میدهد . تصمیم گیری در این شرایط نیازمند درکی درست نسبت به شرایط محیطی و فهم شدت نیاز های عدیده ی زیست محیطی است ، که دستیابی به آن نیز ریشه در فرهنگها و رسوم و راه ها و چاه های مختلف نوع بشر از بدو شکل گیری تمدن در قالب یک نظم اجتماعی تا به اکنون دارد .

اندیشمندان حوزه علوم انسانی بر این امر واقف بوده اند ، و همین مسئله باعث طی ترقی دوره های مختلف این حوزه در تغییرات بنیادین آن ، از سبک و سیاق کلاسیک ها به نئوکلاسیک ها و تغییر ساختاری و کاربردی آن به عهد هضم علوم رفتاری و روابط انسانی تا رسیدن آن به سبک سیستم های اقتضایی بر اساس تئوری های سیستمی بوده است .

یک سازمان یا یک بنگاه اقتصادی در مسیر توسعه دچار نیازمندی های گوناگونی خواهد بود ، این نیازمندیها گاهاً درون سازمانی و گاهاً برون سازمانی میباشند . هر دو سطح نیازمندی های سازمان ، نیازمند سبک صحیح عملی کردن امور ی است که عناصر بیرونی و عناصر درونی سازمان را درگیر خود میکند . از این منظر ، شایسته است نفرات عالی سازمان که به لحاظ سلسله مراتب سازمانی جزء اعضای تصمیم گیرنده و سیاست گذار سازمان محسوب میشوند ، نسبت به عکس العمل ها و کشش های گونه گون بازارهای هدف در محیط بیرون و برخورد صحیح با انواع نیازمندی ها و عکس العمل های سازمان در محیط داخلی آن ، نهایت مراعات و دقت نظر را اعمال نمایند . عموماً سازمانها در بخش بیرونی شان مراقب انبوه مسائل مرتبط با تولید ، تبلیغات ، مهارتهای مبتنی بر توزیع و گسترش فروش و اهم موارد مطالعات بازار (بازارشناسی ، بازاریابی ، بازارگردانی و …) هستند . البته گاهاً اصرار و توجه نامنطبق بر اصول فنی و کیفی و مهارتی و یا حرفه ای مدیریت باعث بوجود آمدن بحران ها و چالش هایی در واحدهای مرزی سازمان شده و تدریجاً منتهی به سایر سطوح خواهد شد . به همین دلیل حفظ و رعایت اصول و ارزشهای حاکم بر سازمان میبایست بر حفظ و رعایت موازین و ارزشهای عناصر تشکیل دهنده ی سازمان منطبق گردد در غیر اینصورت سازمان دیر یا زود نتیجه ی سوء اهمال این موضوع مهم را در فرایند های سازمانی خویش خواهد دید . مسلماً این انطباق به معنای لجام گسیختگی و خروج کارکنان و پروسه هایی که با آن درگیرند از کنترل مدیران اجرایی نخواهد بود ، بلکه همه ی موارد مطرح شده در سایه ایجاد مناسبات و محاسبات منطقی و کارا و ایجاد یک محیط امن در راستای بروز خدمات در همه ی سطوح سازمان امکان پذیر خواهد بود .

نکته ی قابل توجه و مهم دیگری که خالی از لطف نخواهد بود اگر آن را درون محتوای این مقاله جا داد این است که بنگاه ها ، سازمانها یا هر ارگان صنعتگر و تولیدگر ، از یک مجموعه از قوانین کلی برون محیطی تبعیت میکند که نوع جبهه ای که این قوانین در سطح کلان در آن قرار میگیرند ، ماهیت قوانین وضع شده و طریق اجرای آنها نیز در شکل گیری قوانین رایج درون سازمان ، نقشی پر اهمیت و بدون شک بی بدیل را بازی خواهد نمود . در نتیجه از ما است که بر ما است …

به تجربه در ایران ، در شرایط فعلی ، نه بنگاه های اقتصادی موجود ، نه قوانینی که بر نحوه عملکرد آنها نظارت میکنند و نه عناصر تشکیل دهنده ی این سازمانها اعم از کارکنان ، مدیران ، قوانین ، ارزشها ، تولیدات ، خدمات و … هیچ کدام در جهت پایداری توسعه نظام کسب و کار و رسیدن به یک صنعت پیش رونده ، قدمی به جلو نبرده و وحدت اهداف در سطوح کلان ، شعار زیبنده و در عین حال فریبنده ای شده است . و درست به همین دلیل ، نظام صنعتی و بازرگانی مان دچارسستی و کرختی شده و هیچ راهی به هیچ دهی (شاید همان دهکده جهانی) نمیبرد. به راستی و صمیمانه ، این استمرار در خطا مقرر است تا به کجا ادامه پیدا کند ؟ …

اصلاح قانون کار و اصلاح باورهای نیروی کار . این مهمترین گام در ایجاد یک فضای متناسب امروزی به نظر میرسد . در غیر اینصورت بزودی نشانه های پیدایش یک نظام سرمایه داری احمقانه و مخفی بر دو شانه ی اقتصاد و سیاست این کشور زخم خورده در طول تاریخ ، نمایان خواهد شد ، اگر و فقط اگر اهالی فن ، از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند یا اینکه شانه های آنها را از زیر بار مسئولیت خالی کنند . و این مسئله تنها در بستر حوزه علوم انسانی و با استفاده از راهبردهای مدبرانه دانش مدیریت و اجرای آن در مسیر رشد وتعالی کشور قابل تعمیم و تبسیط خواهد بود .

متعاقباً به این نتیجه خواهیم رسید که تحول دنیای درونی یک سازمان با تمامی ارکان اش در گرو شناختن روحیات و خلقیات اجزای آن است . شناخت نیازمندی های سازمان ، یک روش نیست بلکه یک رسالت است . شناخت عمومی کنش ها و واکنش ها ، تشخیص درست در انتخاب عکس العملی تحول ساز . ایجاد فهمی مشترک از آنچه که رویاروی سازمان قرار دارد و نشاندن اهداف بلند مدت وتعیین هدفهای کوتاه مدت .

همه ی این مولفه ها نیازمند جریانی هستند که با تکنیک های تاکتیک سازی و قوانین و اعمال تجارب و ارزشمند سازی اهداف آشنا بوده و طریقه ی استفاده از منابع قابل استفاده را با حداقل هزینه میسر سازد . آموزش و آموزش و آموزش و در نهایت رسیدن به یک رستاخیز سازمانی . مدیریت اجرایی همان هدایتای است که می اندیشد . مدیریت اجرایی همان رهبری است که عاقلانه نگران است . اما مدیریت اجرایی یک علم است و یک علم میبایست آموزش داده شود ، گسترش پیدا کند و گاهاً ترمیم شود .

استراتژی های سازمان به راهکارهای مدیریت اجرایی نیازمند است . اندیشیدن ، مهمترین بخش مسئله است . و فرایند انتخاب ، یک مسیر ناهموار است که گزینش درست آن را تعدیل میکند . عینیت بخشیدن به موضوعات از مهمترین مسائل است . بدیهی است که رهبران سازمانها اعم از سازمانهای خصوصی و دولتی در غالب حالات به این موضوع توجه نشان میدهند اما عموماً یادآوری این قبیل از موضوعات در بلند مدت وظیفه خطیری است که بر عهده مدیران ارشد اجرایی میباشد . یقیناً مجموع عملکرد یک بنگاه یا یک سازمان به نوع نگاه مدیرت اجرایی آن سازمان و استراتژی تعیین شده توسط این شخص و مشاوران اجرایی او بر میگردد . مسئله مهمی که در ایران محترمانه یقه ی اینگونه سازمانها را گرفته این است که سیاست گذاری های کلان مملکت تحت لوای قانون اساسی ، به یک اجرای ناصحیح و گاهاً نامرتبط ختم میشود و اشکال کار نیز دقیقاً این است که مدیران اجرایی به مرحله پاسخگویی که میرسند به صورت جزیره ای عمل کرده و در عوض رسیدگی به مسائل و اعمال اصلاحات ، تنها به تمرکز بر رفع اتهام از سازمان خویش تحت کنترل خویش بسنده میکنند . این در حالی است که پویایی و نشاط مدبرانه ی سازمانی در ملت ها در گرو همبستگی و هم افزایی ملی-صنعتی حاصل خواهد شد .

مشخصاً در این حالت تنها اتفاق مهمی که روی خواهد داد این است که وحدت در عمل و همیت ساختاری و یگانگی در انتخاب جای خود را به تشتت در افکار و اعمال و ایجاد حس از خود بیگانگی و در نهایت بیگانگی و خنثی شدن نسبت به اکثر موضوعات و مسائل جاری در محیط کار و به فراخور آن در جامعه و تغییر مسیر ناگهانی سازمان به جایی بسیار دورتر از اهداف و آرمانهایی که تعیین کننده سرنوشت سازمان هستند خواهد داد .

برقراری روابط سالم کاری و اداری و سازمانی مستلزم وجود تفکر سالم و انسانی در محیط کار است . کلاسیک ها و نئوکلاسیکها در این خصوص امتحان خود را به خوبی پس داده اند . امروزه روابط انسانی و علوم رفتاری تمامیت اسلوب اجرایی فرایندهای سازمانی را به خود اختصاص داده اند . و علم ، به لحاظ ساختاری و ماهیت وجودی آن ، دچار وضعیتی مطلوب است که این روزها در نتیجه ی استنتاج تجارب گوناگون در طی سالیان سال در دنیای پیرامون خود ، شاهد آن هستیم . البته این مسئله هنوز آنچنان که باید در کشورهایی همچون ایران به مرز استقلال و پویایی در عمل در نیامده و اجرایی شدن آن بدون هیچ تردیدی نیازمند اصلاح طیف وسیعی از ساختار ها مثل تغییرات اساسی در مواد قانونی و قضایی ، مدیریت فنی منابع غنی اقتصادی و بیرون کشیدن آن از تحت لوای حکومت (که البته میبایست به جهت حفظ وحدت ملی با نظارت دولتی همراه و همسو باشد) ، ساختار شکنی اصلاح گرایانه در سطوح کلان ملی ، تطابق با اصول و ارزشهای فرهنگی و انسانی البته به دور از سنت زدگی ، به معنای جلوگیری از آفت هایی که سنت ها (مانند قوانین رایج و فرهنگهای ناملزوم و نامربوط) در مقابل توسعه پایدار و خلاق پدید می آورند .

و به جرأت میتوان گفت که مدیریت اجرایی ، در جایگاه خود ، یک فهم جامع در قلمرو داشته های انسانی و یک الگوی کارا در مسیر صیانت از آن است . و بشر امروز در هر برهه ای از زندگی بیولوژیکی و شاید هموگرافیکی خود به دست یافت ها و تجارب این فهم جامع نیازمند است و نیازمند خواهد بود . و علوم پایه نیز برای گسترش و پویایی و رسیدن به کشفیات نو ، و کم کردن ضریب خطا ها و اهمال خود در مسیر تحول ، نیازمند اعمال نظر حوزه های مختلف علوم انسانی هستند ، به جهت اینکه استفاده کنندگان نهایی علوم پایه ، در نهایت ، انسانها خواهند بود . و تاریخ تمدن ، بیانگر این مسئله است که نیاز انسانها به تفکر در زندگی و سبکهای متفاوت آن ، بیشتر از تمرکز بر خود وحشیانه ی زندگی جانب داری میکند .

نویسنده:ب.روحانی   - باما





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


ممکن است شما نیز جز کسانی باشید که ۱۰ دقیقه آخر زمان کاریشان را به ساعت خیره می‌شوند و ثانیه‌ها را می‌شمارند تا زودتر رهایی یابند و شاید برعکس خودتان را به گونه‌ای غرق در کار می‌کنید که حتی متوجه نمی‌شوید زمانش رسیده تا دفترتان را ترک کنید و بعد هم بلافاصله وسایل خود را جمع کرده و بدون خداحافظی با همکاران راهی خانه می‌شوید.
اگر هر یک از دو سناریوی یاد شده در بالا برای شما صحت دارد بهتر است در روتین پایانی روز کاری خود تجدید نظر کنید.
مایکل کر (Michael Kerr)، یکی از نویسندگان موفق کتاب‌های مرتبط به کسب‌و‌کار، می‌گوید: “شیوه‌ای که ساعت کاری‌تان را به پایان می‌برید اهمیت بسیاری دارد” زیرا می‌تواند بر روحیه شما در باقیمانده روزتان و همین‌طور روابط اجتماعی‌تان اثرگذار باشد. امکان دارد این مسئله کیفیت خواب شبانه شما را نیز تعیین کند و کیفیت خواب شبانه بر عملکرد فردای شما تاثیر می‌گذارد.
لین تیلور، یک متخصص فضای کسب‌و‌کار، می‌افزاید بیش‌تر افراد موفق برای به پایان بردن روز کاری خود از روتین یکسانی استفاده می‌کنند و همین عادات تکراری سبب می‌شوند آنان روز بعد کار را بهتر و با تمرکز بیش‌تری آغاز کنند.

این عادات به قرار زیر هستند:
1.    به روز کردن  کارهای روزانه

مایکل کر می‌گوید افراد موفق در زمینه‌ی کسب و کار همواره یک فهرست منظم از کارهای روزانه خود دارند و در آن هر موردی را که لازم است به سرانجام برسانند ثبت می‌کنند. ۱۰ دقیقه‌ی پایانی روز کاری این افراد زمانی است که آنان به سراغ  کارهایی که باید انجام می‌دادند رفته، میزان پیشرفتشان را بررسی، موارد انجام شده را حذف و موارد جدید را بر اساس اولویت به آن می‌افزایند.
این‌کار سبب می‌شود آنان فردا صبح بدانند دقیقاً از چه نقطه‌ای باید کار را از سر بگیرند و شروع روزشان همراه با سردرگمی نباشد.

2.    مرتب کردن میز و فضای کار

به اتمام رساندن کارها وقتی نظم کافی نداشته باشید بسیار طولانی‌تر می‌شود. داشتن یک فضای کاری و همین‌طور میز مرتب به ذهن شما کمک می‌کند تا با سازماندهی بیش‌تری فکر کنید و امور را راحت‌تر اولویت‌بندی کنید. هم‌چنین سبب می‌شود به وسایل و اسناد مورد نیاز خود سریع‌تر دسترسی پیدا کنید و سرعت جلو رفتن کار نیز افزایش یابد.

3.    آن‌چه به دست آمده مورد بررسی قرار می‌گیرد


تیلور می‌گوید یکی از عوامل موفقیت این است که علاوه بر تمرکز روی مواردی که لازم است به انجام برسانید هر از گاهی آن‌چه که انجام داده‌اید را نیز مرور کنید. او می‌افزاید یک دقیقه زمان کافیست تا روز خود را مرور کنید و ببینید چه کارهایی انجام داده‌اید. در بسیاری مواقع متوجه می‌شوید دستاوردهای روزانه‌تان بیش‌تر از حد انتظار بوده و همین امر سبب می‌شود فردا را با انگیزه بیش‌تری آغاز کنید.

4.    توجه به اشتباهات ضرورت دارد
در هر روز کاری ممکن است اشتباهاتی داشته باشیم، افراد موفق در پایان روز خود این اشتباهات را به خود یادآوری و آن‌ها را برای همیشه به خاطر می‌سپارند. این‌که اشتباه کنیم امری پذیرفته است ولی اینکه اشتباه خود را تکرار نکنیم، از آن درس گرفته و راهی برای جبرانش بیابیم ضرورت است و پایان روز زمان خوبی است که به این مسئله بپردازیم.

5.    متمرکز بمانید
معمولا در پایان روز ذهن شما شروع به حرکت به سمت افکار متفاوت و غیرمرتبط می‌کند. سعی کنید تا در دقایق پایانی بر روی مواردی که مشغول آن‌ها هستید تمرکز داشته باشید و برای فردای خود کار اضافه ایجاد نکنید.

6.    تعیین کردن نخستین هدف فردا
افراد موفق فهرستی از کارهایی که باید فردا به انجام برسانند دارند و در این فهرست نخستین هدفی که باید محقق شود به‌شکل واضح مشخص شده است. تیلور می‌گوید شاید شما بدانید لازم است فردا دو یا سه کار مهم را باید انجام بدهید ولی بهتر است تصمیم بگیرد نخستین آن‌ها برای شروع و تمام کردن کدام است.
هر چه بتوانید مسیر روز آینده‌ی خود را مشخص‌تر کنید دستاوردهای آن روز بیش‌تر و بهتر خواهند شد.

7.    همکاران یک فرد موفق می‌دانند چه‌طور با او در خارج از ساعات کاری تماس بگیرند


افراد موفق به کسانی که لازم است با آن‌ها در تماس باشند یک روش مشخص و آسان را برقراری برقراری ارتباط در خارج از ساعات کاری ارائه می‌کنند. اینکه سعی کنید در ساعات استراحت با محل کار خود هیچ ارتباطی نداشته باشید روشی اشتباه است. شاید بعضی روزها بخواهید از کار فاصله بگیرید ولی در زمان‌هایی که می‌دانید به شما نیاز خواهد بود بهتر است یک روش منطقی ارتباط به همکاران و مدیران خود داشته باشید.

8.    افراد موفق همواره سپاس‌گذار هستند
معمولا کسانی که در کار خود بهترین هستند همواره به کوچک‌ترین عملی که دیگران در محیط کارشان برای آنان انجام داده‌اند توجه متقابل نشان می‌دهند. در بسیاری مواقع آنان پایان روز خود را با تشکر از همکاران و مدیرانشان به اتمام می‌برند و همین مسئله سبب بالا رفتن نشاط و روحیه در آنان می‌شود.

9.    خداحافظی کردن را فراموش نکنید
ذکر یک خداحافظی دوستانه در پایان روز به مدیران و همکاران شما نشان می‌دهد که با روی خوش در حال ترک محل کارتان هستید و از آن‌چه به انجام رسیده رضایت دارید. این امر سبب می‌شود فردا شروعی بهتر داشته باشید و همکاران شما بیش از گذشته همراهیتان کنند.

10.    افراد موفق واقعاً محل کار خود را ترک می‌کنند


افراد موفق اهمیت برقراری تعادل بین کار و زندگی را می‌دانند و از همین روی سعی می‌کنند ساعت‌های معقولی را به کار بپردازند. ماندن بیش از حد در محل کار سبب می‌شود در روزهای آتی انرژی کمتر و البته روحیه نامناسبی برای کار کردن داشته باشید.






نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


بانکی دات آی آر: نخستین گام در یافتن شغل مناسب، داشتن رزومه است. رزومه هویت حرفه‌ای ما را با گفتن مهارت‌ها، دست‌آوردها، تجارب کاری و تحصیلات به استخدام کننده منتقل می‌کند.
حال این‌که چه‌گونه از خود و توانمندی‌هایمان بگوییم که بتوانیم او را متقاعد کنیم «بهترین گزینه» برای گرفتن شغل مورد نظر هستیم، اهمیت نوشتن رزومه را بالا می‌برد.
به یاد داشته باشید که رزومه‌ی شما، تمام آن چیزی است که استخدام کننده در دست دارد و او کم‌تر از 30 ثانیه برای خواندن آن وقت می‌گذارد؛ اگر مطالب رزومه شما نتواند سریع توجه او را جلب کند، رزومه رد می‌شود و کس دیگری برای مصاحبه دعوت خواهد شد.

گام نخست؛ درباره‌ی خود بیاندیشید و بنویسید
چه مهارت‌هایی دارید، چه کارهایی را تجربه کرده‌اید، از چه سطحی از دانش برخوردارید؟ به سابقه‌تان بیاندیشید و همه را بنویسید. سپس به این اطلاعات نظم دهید.

هر چیزی را در جای خود بنویسید
شما حجم گسترده‌ای از اطلاعات از علاقه‌مندی‌ها، سوابق تحصیلی‌تان، دوره‌های آموزشی که گذرانده‌اید، کارهای پاره‌وقت و تمام‌وقت، پروژه‌هایی که در آن‌ها مشارکت داشتید و... در دست دارید حال هر چیزی باید در جای خود قرار بگیرد. رزومه باید شفاف، مختصر و کامل باشد. در ادامه ترتیب اطلاعات در رزومه را می‌گوییم:
1. توضیحات و اطلاعات شخصی: شامل نام و نام خانوادگی، نشانی، شماره تماس، ایمیل، تاریخ تولد، وضعیت تاهل، عکس پرسنلی و برای آقایان وضعیت نظام وظیفه است.
2. تحصیلات و توانایی‌های علمی: به ترتیب نام مدرک، رشته‌ی تحصیلی، نام دانشگاه یا موسسه، تاریخ شروع و اتمام دوره تحصیلی خود را بنویسید.
* هم‌چنین می‌توانید موضوع پروژه یا پایان‌نامه و معدل فارغ‌التحصیلی خود را اگر با شغل مورد درخواست مرتبط باشد، بیاورید.
* اگر آخرین مدرک تحصیلی شما کم‌تر از کارشناسی است، به رشته تحصیلی دبیرستان خود نیز اشاره کنید.
3. سوابق شغلی: به ترتیب سمت و عنوان شغلی‌تان، نام شرکت، موسسه یا محل کار، تاریخ شروع و اتمام همکاری را بنویسید.
* توضیح درباره‌ی سوابق قدیمی‌تر را خلاصه‌تر بنویسید.
* بیش‌تر بر تجربیات مرتبط با فرصت شغلی تمرکز کنید.
* شایستگی‌ها و دست‌آوردهایتان را مختصر اما قدرت‌مند بگویید.
* تنها به فهرست مشاغل و سمت‌ها اکتفا نکنید؛ مسوولیت‌ها و وظایف مربوط به شغل‌تان را توضیح دهید.
4. انتشارات و مقالات: فهرست کتاب‌ها و مقالاتی را که منتشر یا در کنفرانس‌ها عرضه کردید به همراه زمان انتشار در این بخش بنویسید.
5. افتخارات: در این بخش از افتخارات و رتبه‌های علمی و تحصیلی‌تان بگویید.
6. مهارت‌ها و توانایی‌ها: نرم‌افزارهایی که می‌شناسید یا با آن‌ها کار کرده‌اید، زبان‌های دیگری که آموخته‌اید و... می‌توانند از مهارت‌ها و توانایی‌های شما باشند؛ آن‌ها را نام ببرید و میزان آشنایی و میزان تسلط‌تان را درباره‌ی هر کدام بنویسید.
7. دوره‌ها و آموزش‌های تخصصی: اگر افزون بر تحصیلات دانشگاهی، دوره‌ها و آموزش‌های دیگری گذرانده‌اید در این بخش بنویسید.
* توجه کنید که تخصص‌های مرتبط با شغل مورد درخواست را در اولویت قرار دهید.
8. معرف‌ها: مشخصات کسانی که می‌توانند درستی اطلاعات‌، میزان توانمندی‌ها و توان کاری‌ شما را تایید کنند با آوردن نام، رتبه، درجه تحصیلی، نشانی و تلفن تماس در پایان رزومه بنویسید.

نکاتی که در نوشتن رزومه باید رعایت شوند
•    به‌طور معمول کارفرمایان علاقه دارند از آخرین وضعیت شما آگاه شوند؛ پس سوابق خود را از آخر به اول بنویسید. آخرین مدرک تحصیلی، آخرین سمت شغلی و...
•    در انتخاب کلمات درباره توضیح مسوولیت‌های پیشین خود دقت کنید؛ کلمات باید بیان‌گر انگیزه، جدیت و خلاقیت شما در انجام شغل مورد درخواست‌تان باشند.
•    مثبت و انرژی‌بخش بنویسید.
•    از دامنه افعال و کلمات گسترده‌تری بهره ببرید تا رزومه جذاب‌تر شود.
•    از موارد منفی بپرهیزید؛ لزومی ندارد توضیح دهید چرا شغل پیشین خود را از دست دادید. هر چیز منفی را کنار بگذارید.
•    به تفاوت «سمت» و «توضیح مسوولیت» دقت کنید. سمت لزوما بیان‌گر روش کار نیست؛ پس توضیح گویایی درباره‌ی سطح مسوولیتِ سمتی که به‌عهده داشتید، توضیح دهید.
•    به اختصار اما کامل توضیح دهید.
•    به‌جای استفاده از جمله، از عبارات بهره ببرید و آن‌ها را به‌شکل فهرست شده زیر هم بنویسید؛ این‎گونه کارفرمایان سریع‌تر و راحت‌تر رزومه‌ی شما را می‌خوانند.
•    اگر برای موقعیت شغلی ویژه‌ای رزومه می‌نویسید، از ذکر مواردی که به آن جایگاه شغلی ارتباطی ندارند بپرهیزید، یا آن‌ها را در دسته‌بندی جداگانه‌ای با نام «سایر سوابق» بیاورید.
•    پاکیزه و خالی از اشتباه بنویسید. حتما رزومه را تایپ کنید. در نوشتن رزومه از قلم‌های نامتعارف استفاده نکنید؛ رزومه باید شکل ساده و بی‌پیرایه‌ای داشته باشد. درستی رزومه‌تان را از نظر نکات دستوری و ویرایشی در نظر داشته باشید. غلط‌های نگارشی تاثیر بسیار بدی خواهند داشت.
•    هیچ‌گاه درباره میزان حقوق درخواستی‌تان در رزومه ننویسید.
•    صادق باشید و درباره‌ی توانمندی‌ها و تجربیات‌تان اغراق نکنید.
•    درباره‌ی خود و سوابق کاری و توانمندی‌هایتان، شفاف بنویسید. وجود ابهام، حس بی‌اعتمادی را در طرف مقابل پدید می‌آورد.
•    به توانایی‌های خود اهمیت دهید. آن‌ها را درجه‌بندی کنید و به‌شکل خلاصه درباره‌شان توضیح دهید. این‌که شما چه‌گونه خود را توصیف می‌کنید، تاثیر بسیاری در تصویر ذهنی کارفرما دارد.
•    در درخواست برای شغل‌های تخصصی، از اصطلاحات تخصصی آن حوزه‌ی کاری در رزومه به کار ببرید تا سطح آگاهی خود را نشان دهید.
•    از کلمات تایید برانگیز بهره ببرید.
•    از ضمیر «من» استفاده نکنید.
•    به تجربیات خود کمیت بدهید. اگر شما در افزایش بازدهی مجموعه‌ی کاری خود نقش مهمی ایفا کردید، این میزان مشارکت در بهبود وضعیت را با کمیت مشخص کنید؛ برای مثال با نوع کاری که شما انجام دادید، در مدت یک سال بازدهی شرکت 40درصد افزایش یافت.
•    به‌شکل دوره‌ای رزومه‌ی خود را به‌روز کنید و از فرستادن رزومه‌ی یکسان برای مشاغل گوناگون بپرهیزید.

یک رزومه‌ی قوی، در دست‌یابی شما به موقعیت شغلی مناسب سهم چشم‌گیری دارد؛ باید بتواند شما را به‌خوبی و در سطحی که هستید توصیف کند و متقاعد کننده باشد.




نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :





برای دانلود کلیک کنید.





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


چكیده

این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و كاركنان در رابطه با مدیریت عملكرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌كند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید كه چگونه فرآیند مدیریت عملكرد با رویكردی نوین و كاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشكلات عملكردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌كند.

ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشكلات و الگوی ارزشیابی عملكرد مباحث این مقاله را تشكیل می‌دهند.

كلیدواژه(ها) : ارزشیابی؛ مدیریت عملكرد؛ ارزیابی عملكرد



1- مقدمه

نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل كرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و كاركنان را در رابطه با مدیریت عملكرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه كند.

همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تكنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیك برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.

خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیكن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند كه تا همین اواخر كسی حتی فكرش را هم نمی‌كرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذكر این نكته ضروری است كه حتی بهترین فرآیند مدیریت عملكرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبری، سبك مدیریت، باورهای مدیران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید كه چگونه فرآیند مدیریت عملكرد با رویكردی نوین و كاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشكلات عملكردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌كند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران كه موجب اشتباه در ارزشیابی عملكرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملكرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم كرد.

2- ده اشتباه رایج ارزشیابی

1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملكرد نسبت به طرح‌ریزی عملكرد و یا نسبت به ارتباط كاری موجود ارزشیابی عملكرد، نقطه پایان یك فرآیند پیوسته است . فرآیندی كه مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و كارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشكلات عملكردی نمود. هنگامی كه مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌كنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

 

2- مقایسه كاركنان با یكدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه كاركنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید كه توان كار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطكاك میان كاركنان را پدید می‌آورد، بلكه خود، هدف اصلی این كینه توزی قرار می‌گیرد.

 

3- فراموش كردن این مطلب كه هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم كه به بهبود عملكرد كمك كنیم، نه آن كه مقصر بیابیم و سرزنش كنیم. مدیرانی كه این امر را فراموش می‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.

 

4- باور به این كه فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی كاركنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است كه اگر از دو شخص بخواهید یك كارمند را ارزشیابی كند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندك است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.

 

5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق كاركنان: بسیاری از مدیران چنین می‌كنند. آنان تنها هنگامی‌كه بخواهند افزایش حقوق كاركنان را تأیید یا رد كنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت كه ارزشیابی عملكرد برای «بهبود عملكرد» است نه فقط برای حقوق (گو این كه برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این كه مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

 

6- باور بدان كه آنها در موقعیتی قرار دارند كه می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممكن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند كه به حد كافی بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، كدام مدیر تمایل به چنین كاری داشته یا زمان كافی در اختیار دارد؟ و كدام كارمند مایل است، مدیر كوچكترین حركات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است كه ارزشیابی، گونه‌ای همكاری میان مدیر و كارمند است.

 

7- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا كارمندان در می‌یابند كه این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرك هستند كه دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.

 

8- سنجش یا ارزیابی امور كم اهمیت: یكی از حقایق زندگی این است كه در انجام هر كار، آسانترین چیزهایی كه می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، كم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً  با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمی‌توان سنجید، كیفیت كلی خدماتی است كه مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.

 

9- شگفت زده كردن كاركنان در حین ارزشیابی: یك فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد این است: در طول سال با كاركنان پیرامون عملكردشان صحبت نكنید!  وقتی اشتباهی مرتكب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» كنید، سپس در نشست ارزشیابی تك تك موارد را مطرح كنید!

 

10- باور به این كه تمامی‌كاركنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یكسان و با یك شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام كاركنان برای بهبود عملكرد خود نیاز به چیزی یكسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است كه شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌كنید، می‌توان مدیر عامل شركت فورد را با همان رویكردی ارزشیابی كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است كه بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین كاری وامی‌دارد. این امر تقریباً  قابل درك است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌كاهد.


در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاكی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند كه قادرند:
•    به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.
•    به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.
•    تعهد و همكاری كاركنان را به حداكثر برسانند.
•    شرایط را به منظور ایجاد تغییری یك پارچه، فراهم سازند.
3- اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی
3-1- تأكید و تمركز بر كاغذ بازی
می‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و كاغذ برای ارزشیابی عملكرد درك نمود، اما هنگامی‌كه هدف واقعی از ارزشیابی در جریان كاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌كه بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأكید می‌كند، تنها چیزی كه به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.
3-2- باور به این كه فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طر ح دعوی‌های حقوقی توسط كاركنان جلوگیری كند
این یك اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند كه، فرمی‌كه «خودشان» تهیه كرده‌اند می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب  آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.
3-3- به كار بردن یك سیستم خودكار
تنها فایده این كار این است كه با به كارگیری نرم افزار، یك فرآیند توخالی كاغذی به یك فرآیند توخالی كامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید كه كاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملكرد یك فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود.
این كه با استفاده از فرمهای كاغذی یك فرآیند انسانی را به شكل مكانیكی در آوریم به اندازه كافی نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمی‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.
3-4- آموزش ناكافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی
هنگامی‌كه تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد كه، مدیران واحدها می‌دانند هدف بسی فراتر از تكمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم‌های تكمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره كم و كیف فرآیند ارزشیابی، بلكه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.
3-5- آموزش ندادن كاركنان
كاركنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود كه مدیریت و كاركنان با یكدیگر و با همكاری یكدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم كاركنان می‌بایست بدانند كه چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می‌شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است كه گمان می‌كنند، ارزشیابی كاری است كه «درباره» كاركنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن كه بخش منابع انسانی چنین رویكردی داشته باشد.
3-6- باور به این كه وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم‌ها سودمند است.
یكی از دلایل تأخیر مدیران در تكمیل فرم‌های ارزشیابی این است كه فایده كار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممكن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویكردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس كنند كه این كار مفید است، آن را انجام می‌دهند. كلید حل مشكل این است كه انجام این كارها را به شكلی سودمند در آوریم.
3-7- استفاده از روش یكسان در ارزشیابی
به دلیل مشكلات و سختی هایی كه واحدهای منابع انسانی در بایگانی كردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه اند، این گرایش در شركتها وجود دارد كه فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یك مدرسه را به شیوه‌ای یكسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشكل در بایگانی كردن فرم هاست، كه غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است كه صرفاً كار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟
3-8- ایفای نقش پلیس ارزشیابی
در یك سیستم كه به طور درست فعالیت می‌كند، هر یك از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند كه یكی از آنها اعمال مدیریت عملكرد و ارزشیابی عملكرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست كه او را ارزشیابی كند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن كه رئیس، این نكته را روشن نماید كه انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.
4- ماهیت و بهبود عملكرد
4-1- تشخیص مشكلات عملكرد
یكی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یك مشكل عملكردی است. از آنجا كه تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشكل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملكرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌كه عملكرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده كه این عملكرد عالی را امكان پذیر سازد. بنابراین، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعیف می‌تواند صرفاً  ناشی از «یك» عامل باشد كه كارایی را به شدت كاهش می‌دهد. به كرات دیده شده كه یك مشكل عملكردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد كه سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.
4-2- یك الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملكرد
اكنون هفت عامل را معرفی می‌كنیم كه سطح عملكرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یك از این عوامل، تأثیری منفی بر عملكرد خواهد داشت.
4-2-1- استعداد
منظور از استعداد، توان ذاتی یك شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یك از ما نقاط قوت و ضعفی داریم كه معین می‌ كند آیا می‌توانیم كاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندك برای انجام یك كار می‌تواند بدان معنا باشد كه شخص، ولو آن كه از حداكثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن كار بخصوص را بیاموزد. شایان ذكر است كه ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.
4-2-2- سطح مهارت
حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است كه مهارت را تا جایی كه فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این كه نقص عملكردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این كار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشكل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.
4-2-3- درك وظیفه(كار)
شخص باید به درستی ماهیت كار خود را و انتظاراتی كه از وی می‌رود، درك نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملكرد موثر وی شود. مدیریت عملكرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم كار است. بهترین راه برای ارزیابی درك كاركنان آن است كه در یك محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.
4-2-4- اجتناب از تلاش
این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یك شخص دارای استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممكن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط كار باشد. بررسی این كه آیا یك مشكل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین كاری كه می‌ توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، یا عواملی دیگر كه نشانگر مشكلات انگیزشی است).
4-2-5- كاستن از سطح تلاش
برخی اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.
4-2-6- عدم پایداری
عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممكن است نشانگر خستگی، ترس از شكست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است.
4-2-7- عوامل بیرونی
پاره‌ای اوقات عواملی كه از كنترل شخص خارج است، می‌تواند عملكرد وی را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعی برای عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مدیران و همكارانی كه روحیه همكاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی كه در طول مدیریت عملكرد با كاركنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی را نیز كه خارج از حیطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود كه این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
5- نتیجه گیری
بسیار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردی به آنها پرداخته شود و عواملی كه بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در كمك به مشكل، تشخیص داده شود. همیاری با كاركنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه‌ای مشكلات عملكردی را امكان پذیر می‌سازد.




نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


جمعه 22 آذر 1392 :: نویسنده : حمید مظاهری راد

با توسعه دانش و فناوری و گسترش حیطه‎های كسب و كار از جمله سازمانهای مجازی یا تحت شبكه، بنگاه‎های اقتصادی گسترش یافته، ومحیط كسب و كار به محیطی رقابتی و پر از چالش تبدیل گردیده و پارادایم‌های جدیدی ظاهر شده كه بقاء را برای بسیاری از بنگاه‎ها مشكل ساخته است. در چنین محیطی طبیعی است كه امتیازهای رقابتی تغییر شكل دهند. بزرگترین امتیاز رقابتی در پارادایم‌های جدید كسب و كار، یادگیری بیان شده است. ...

از این‎ رو، مركزیت پارادایم جدید، یادگیری است. بنابراین، سازمانهایی موفق‎تر هستند كه زودتر، سریع‎تر و بهتر از رقبا یادبگیرند. درست به همین دلیل است كه مفهوم سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی در سالهای اخیر مطرح شده و رشد فزاینده‎ای داشته است. سازمانها به جای رفتارها و حركتهای سنتی خود كه در بهترین شكل آن در برگیرنده آموزش نیز می‎بود، تبدیل به سازمانی شوند كه همواره یاد می‎گیرند، یعنی كوشش خود را در جهت یادگیری به عنوان یك امتیاز رقابتی به كار می‎برند.
در مقاله حاضر، ضمن تعریف سازمان یادگیرنده و مشخص ساختن ویژگیهای اصلی آن، سعی می‎شود كه عواملی (مانند استراتژی، مدیریت، فرهنگ و...) را كه در ایجاد، شكل‎گیری و رشد چنین سازمانی موثر است، معرفی كرده و سپس یادگیری سازمانی یا به عبارت دیگر، ابعاد و انواع یادگیریهایی كه در سازمان امكان پذیر است تشریح گردد.
مقدمه
برای سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی تعاریف، ویژگیها و مدلهای مختلفی پیشنهاد و ارایه شده است كه هر چند در ظاهر متفاوت هستند اما در نهایت به سر چشمه واحدی مربوط می‌شوند.
در این نوشته استخوان بندی مدل براساس مفاهیم مطرح شده توسط «اندرو مایو» بنا نهاده شده اما از سایر مفاهیم نیز در توسعه و غنای چهارچوب ایشان استفاده گردیده است.
در مطالب عرضه شده ، ابتدا تعریف و ویژگیهای سازمان‌ یادگیرنده و یادگیری سازمانی ارایه شده و سپس چند عامل اصلی و پایه‌ای مدل سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی به صورت خلاصه معرفی شده‌اند.جهت تكمیل مباحث ، دیدگاه دو متفكر و بنیانگذار معروف در این زمینه (كریس آرگریس و پیتر سنگه) در زمینه انواع و روشهای یادگیری نیز اضافه شده است.
تعاریف
-1 سازمان یادگیرنده: سازمان یادگیرنده سازمانی است كه تمامی قدرت فكری، دانش و تجربه سازمان را برای ایجاد تغییرات و بهبود مستمر برای توسعه در اختیار گرفته و برآن مدیریت می‎كند.
-2ویژگی‎های سازمان یادگیرنده:
- تشویق و ترغیب افراد در همه سطوح برای یادگیری منظم از كارشان؛
- در اختیار داشتن سیستم‎ها و فرایندهایی برای برقراری یادگیری و انتشار آن در سازمان؛
- ارزش قایل شدن برای یادگیری.
-3 یادگیری سازمانی: یادگیری سازمانی عبارت است از تمامی روشها، سازوكارها و فرایندهایی كه در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری به كارگرفته می‎شوند.
مدل
پس‎از روشن شدن تعاریف، لازم است عوامل موثر در ایجاد و رشد سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی به طور خلاصه معرفی شوند. این عوامل عبارتنداز:
- توانمندسازها: توانمندسازها عواملی هستند كه سازمان را در تبدیل به یك سازمان یادگیرنده یاری می‎كنند.
-    محیط: اگر تمامی عوامل توانمند‎ساز، مهیا باشد اما محیط لازم برای رشد سازمان یادگیرنده وجود نداشته باشد، تمامی كوششها بی‎ثمر و یا لااقل كم اثر خواهند بود.
یادگیری: یادگیری سازمانی از سه منظر مورد توجه است:
-     سطوح یادگیری؛
-     انواع یادگیری؛
-     مهارت‎های یادگیری.
-     نتایج: به كارگیری توانمندسازها و ایجاد محیط لازم و همچنین سازوكارها و سیستم‎های یادگیری سازمانی، باید به نتایجی منجر شوند كه مورد انتظار همگان است.
در زیر هر كدام از عوامل پیش گفته معرفی می‎شوند:
توانمندسازها
ممكن است عوامل توانمندساز در مدل‎ها و نگرشها و شرایط مختلف متفاوت باشند، اما چهار عامل ذیل به صورت عمومی وجود دارند:
-    استراتژی‎ها و سیاستها؛
-     رهبری(مدیریت)؛
-     مدیریت بر افراد( فرایندهای منابع انسانی)؛
-     فناوری اطلاعات.
-    1 استراتژی‎ها و سیاست‎ها: با اتخاذ سیاستهای عمدی و آگاهانه، یادگیری آگاهانه می‎شود. در واقع مدیریت سازمان باید به صورت روشن و صریح اشتیاق، عزم و اراده خود را به مدیریت آگاهانه یادگیری نشان دهد. این امر در چشم انداز و استراتژی‎ها می‎باید متجلی گردد. در واقع در چنین سازمانی یادگیری باید تبدیل به ارزش شود و بیانیه ارزشها پشتوانه چنین ارزشی است.
-    پیام یادگیری همه سالانه در گزارشها و پیام مدیریت به كلیه كاركنان می‎باید متجلی شود. برای مثال، شركت «نوكیا»، امر یادگیری را در بیانیه ارزشها گنجانده است.
-2 رهبری: رفتار و اعمال رهبران و مدیران سازنده فرهنگ است. رهبر یك سازمان یادگیرنده باید دارای ویژگیهایی باشد كه مشوق و فرهنگ ساز یادگیری باشد.
برخی از این ویژگیها عبارتند از:
-     داشتن دید-چشم انداز؛ - ریسك‌پذیر؛ - توانمندساز؛ - ذهن باز و روشن؛ - مربیگری دیگران؛ - فراگیر.
-    3 مدیریت افراد (فرایندهای منابع انسانی): افراد در سازمانها هر روزه درگیر عملیات جاری هستند، فرایندها و عملیات جاری موسسات باید حامی و مشوق یادگیری باشند. برای مثال برنامه‌های توسعه و ضوابط ترفیع باید در جهت یادگیری طراحی گردند. البته چنین روشهایی نیازمند تغییرات فرهنگی نیز هستند.
-    نمونه‌هایی از این گونه فرایندها عبارتنداز:
-     مدیریت كارایی و بازخور؛
-     برنامه‌های یادگیری؛
- نقشها و انتخابها؛
- مدیریت مسیر شغلی؛
- پاداش؛
- مدیریت منابع.

-4 استفاده از فناوری اطلاعات: فناوری اطلاعات یكی از مهمترین و موثرترین توانمندسازها در سازمانهای یادگیرنده است. به طوری كه می‌توان ادعا كرد حتی در صورت وجود سایر توانمندسازها، بدون فناوری اطلاعات تحقق سازمان یادگیرنده ناقص و یا غیر ممكن خواهد بود.
سازمانهای یادگیرنده نیازمند حداقل قابلیت‌های زیر هستند:
-    هوش و حافظه سازمانی جهت حفظ و نگهداری و انتشار دانش و تجربه؛
-     امكانات همكاری، هماهنگی و كار تیمی ورای مرزهای جغرافیایی و حتی زمانی؛
 برقراری ارتباط جهت تبادل پیام، فایل‌ها و...؛
-     ایجاد، بازیابی و ارایه اطلاعات بهنگام.
-    تمامی قابلیتهای پیش گفته و بسیاری از قابلیتهای دیگر مورد نیاز، توسط فناوری اطلاعات قابل تحقق هستند. وجود پایگاه‌های دانش، گروه افزارها، سیستمهای پست الكترونیك، و سایر ابزارها به این مهم كمك می‌كنند.
-    بسیاری از سازمانهای یادگیرنده با به كارگیری این ابزارها توانسته اند تحولات چشمگیری به وجود آورند. ثبت آمار و اطلاعات مختلف، یافته‌های علمی ، تجارب به دست آمده در حین عمل، انواع تخصص‌ها و متخصصان و بسیاری از اطلاعات حیاتی دیگر كه سازمان را در محیط و در مقابل رقبا مجهز می‌سازد از این دست هستند. برای مثال، می‌توان از سیستم اروینگ (Earwing) ، در شركت كامپیوتری ICL كه سیستم مربوط به جامعه تخصصی با 1500 عضو است و یا شبكه واكنش سریع (Rapid Response Network) در شركت مشاوره‌ای مكنزی و یا سیستم به اشتراك گذاری اطلاعات و تجارب در موسسه «پرایس واترهاوس» نام برد.
فرهنگ و فضای حامی یادگیری
-    اگر تمامی عوامل ایجاد سازمان یادگیرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ایجاد سازمان یادگیرنده موفق نخواهد بود بعضی از شاخصه‌های فرهنگی عبارتنداز:
-    ارزش‌ها و باورها: در برگیرنده ارزشهای حامی یادگیری است كه در ارتباطات سازمانی به طور مرتب از آن یاد می‌شود، یادگیری وارد مكالمات و زندگی كاری افراد می‌شود، افراد مسئولیت یادگیری خود را به عهده می‌گیرند و آزادند تا مفروضات را زیر سوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه كنند.
برای مثال، مدیرعامل شركت «نوكیا» در گزارش سالانه 1993 خود از یادگیری به عنوان ارزش و راه «نوكیا» یاد كرد.[9]
-     زبان: تغییر لغات و زبان در جهت حمایت از یادگیری برای مثال تغییر واژه‌های آموزش به یادگیری، سرپرست به مربی و نظایر آن .
-     گفتار و رفتار افراد سطح بالا: پیامها، توقعات و رفتار مدیران ارشد بیان كننده آن چیزی است كه برای سازمان حیاتی است. افراد از این گفتارها و پیامها آن چیزی را كه لازم است جهت رفتار خود دریافت می‌كنند، لذا توجه و تمركز مدیران ارشد بر یادگیری بسیار ضروری است.
[2] اختصاص زمان و پول: تعهد به اختصاص زمان و پول یك نكته مهم در فرهنگ سازی است. پاسخ به این پرسش كه آیا منابع صرف شده برای یادگیری هزینه تلقی می‌شوند یا سرمایه گذاری، بسیار حیاتی است. سرمایه گذاریهای مربوط به یادگیری باید جزو اولویتها باشند.
- قدرت مالكیت: یادگیری چیزی است كه همگان مالك آن هستند و اختصاص به شخص یا واحد خاص ندارد.
- غرور و پیش داوری: بزرگترین موانع یادگیری سازمانی، سیاست بازی ،غرور، ایجاد امپراتوری و استفاده از اطلاعات به عنوان قدرت است. سازمانهای یادگیرنده با به اشتراك گذاری اطلاعات و تجربه ، فضای سازمانی متفاوتی به وجود می‌آورند.
برای مثال از فرهنگ و فضای حامی یادگیری، فرازهایی از فرهنگ سازمانی شركت Buckman Laboratories نقل می‌شود:
- به هركس امكان دسترسی به پایگاه دانش شركت داده شده است؛
- به هر كس اجازه داده می‌شود تا دانش و تجربه كسب شده خود را وارد سیستم كند؛
- فرصتهای نامحدود برای توسعه افراد وجود دارد؛
- هركس می‌تواند در به اشتراك گذاری اطلاعات و بحث درباره بهترین روشها (Best Practice) مشاركت كند.(2)
یادگیری
یادگیری از سه بعد مورد توجه قرار می‌گیرد:
- سطوح یادگیری؛ - انواع یادگیری؛ - مهارتهای یادگیری.
1 - سطوح یادگیری: یادگیری در سه سطح، یادگیری فردی، یادگیری تیمی و یادگیری سازمانی مطرح می‌شود.
1/1- یادگیری فردی: افراد، واحد تشكیل دهنده تیم‌ها و سازمانها هستند، پیتر سنگه(1990) تاكید می‌كند:
«سازمان‌ها از طریق افراد یاد می‌گیرند البته یادگیری افراد یادگیری سازمانی را تضمین نمی‌كند اما بدون آن یادگیری سازمانی حاصل نمی‌شود».
Argyris &Schon بیان داشته‌اند: [2]:
« یادگیری فردی ضروری است اما برای یادگیری سازمانی كافی نیست».
طبق نظر «جان ردینگ» [2] «یادگیری فردی برای تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابلیتهای محوری و آماده سازی همگان برروی آینده نا مشخص ضروری می‌باشد».
و نهایتا اینكه: تعهد هر فرد به یادگیری و همچنین توانایی یادگیری او برای سازمان حیاتی است.
روشهای یادگیری فردی عبارتند از:
- كتابها و سایر مستندات؛
- مربیگری دیگران؛
- دوره‌ها، كلاس‌ها و سمینارها؛
- تفسیر تجربه یادگیری از آن؛
- خود یادگیری؛
- با مدیریت سطحی؛
- یادگیری از همكاران؛
- یادگیری از راه رایانه؛
- سایر روشها.
برنامه توسعه شخصی (Self Development Plan) یكی از روشهای بسیار مهم یادگیری فردی است كه نه تنها منافع سازمان بلكه آینده كاری فردی را نیز تضمین می‌كند. نقش مدیریت منابع انسانی در این زمینه حائز اهمیت فراوان است.
طبق تحقیقات بعمل آمده بعضی از استراتژی‌های مهم یادگیری فردی به شرح زیر می‌باشند:
- خود توسعه یافتگی (توسعه شخصی)؛
- مدیر به عنوان معلم؛
- گردش شغلی؛
- مرشد‌گری؛
- مربیگری؛
- وظایف ویژه.
 
1/2- یادگیری تیمی: در سازمانهای پیچیده امروز تیم‌ها اهمیت بیشتری می‌یابند. یادگیری تیمی به این معنا است كه تیم‌ها قادر باشند به عنوان یك هویت واحد فكر كرده، خلق كنند و بیاموزند، متفكرین زیادی از جمله «سنگه» و «پاولوسگی» به اهمیت یادگیری تیمی خصوصا به عنوان پلی برای حصول یادگیری سازمانی اشاره كرده‌اند. [2]
«پاولوسكی» یادگیری تیمی را مدخل یادگیری سازمانی دانسته تاكید می‌كند كه یادگیری تیمی پلی است برای تبدیل یادگیری به دانش سازمانی به نحوی كه یرای همه به اشتراك گذاشته شود. [2]
یتر سنگه نیز یادگیری جمعی را فرایندی می‌داند كه طی آن ظرفیت اعضاء توسعه یافته و به گونه‌ای هم‌سو می‌شود كه نتایج حاصله آن چیزی خواهد بود كه همگان واقعا طالب آن بوده‌اند. [2]
این نوع یادگیری به یك قاعده و اصل اساسی استوار است و آن چشم انداز مشترك است اما در عین حال قابلیتهای شخصی، ركنی اساسی است چرا كه تیم‌های توانا از افراد توانا تشكیل شده‌اند.
چشم انداز مشترك به هم‌سو شدن منجر می‌گردد كه مسئله اصلی این نوع یادگیری است.
تیم‌ها یادمی‌گیرند كه از تجارب خود بیشتر بیاموزند ، به رویكردهای جدیدی برسند برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند

یادگیری سازمانی: چگونه می‌توان مطمئن شد كه یادگیری انفرادی و تیمی برای تامین منافع همگان و كل سازمان انجام شده است؟ ممكن است علی رغم تمامی توانمند سازها و فرهنگ حامی و یادگیری فردی و تیمی، سازمان به عنوان یك كل یادنگرفته باشد . توانایی كسب بصیرت از تجربه ، جوهر یادگیری است.

یادگیری سازمانی از طریق به اشتراك گذاشتن بصیرتها، دانش، تجربه و مدل‎های ذهنی اعضاء سازمان حاصل می‎شود.

یادگیری سازمانی برپایه دانش و تجربه‎ای كه در حافظه سازمان وجود دارد بنا می‎شود و به مكانیسم‎هایی مانند سیاستها، استراتژی‎ها و مدل‎هایی برروی ذخیره دانش متكی است.

افراد و گروه‎ها عواملی هستند كه از طریق آنها یادگیری سازمانی محقق می‎شود آرگریس(1999) یادگیری سازمانی را در گرو به اشتراك گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در میان افراد تیم‎ها می‎داند. [2]

(Probst and Buchel (1997) یادگیری سازمانی را چنین تعریف می‎كنند:

«توانایی یك سازمان به عنوان یك كل در كشف خطاها و اصلاح آنها و همچنین تغییر دانش و ارزشهای سازمان به طوری كه مهارتهای جدید حل مسئله و ظرفیت جدید برای كار ایجاد شود». [2]

بنا بر این تعریف، ویژگیهای فرایند یادگیری سازمانی عبارتند از:

- تغییر در دانش سازمانی؛

- افزایش محدوده‎های ممكن؛

- تغییر در ذهنیت افراد.

 



 

«باب گانز» یادگیری سازمانی را چنین تعریف كرده است:

« كسب و كاربرد دانش ، مهارتها، ارزشها، عقاید و نگرشهای بهبود بخش در جهت نگهداری، رشد و توسعه سازمان». [5]

بعضی از نكات اساسی و پایه‎ای یادگیری سازمانی عبارتنداز:

1- ساختارها: باید ساختارهایی تعریف شوند كه براساس آن دانش و آموخته‎ها در سطح كل سازمان به اشتراك گذاشته شود. در این رابطه سازمان ماتریسی می‎تواند كمك كننده باشد. این نكته نیز حائز اهمیت است كه مسئولیت یك شخص ارشد و قابل احترام به عنوان مدیر یادگیری (Chief Learning Officer= CLO) نقش اساسی خواهد داشت .

2- تطبیق پذیر با تغییرات

3- الگوبرداری: خصوصا در زمینه بهترین روش‎ها.

طبق تحقیقات به عمل آمده بعضی از استراتژی‎های مهم یادگیری سازمانی عبارتند از:

- برنامه ریزی استراتژیك؛

- كنفرانس از راه دور؛

- الگوبرداری؛

- جلسات؛

- یادگیری از طریق عمل؛

- نرم افزارهای جمعی؛

- كارگاه عملی؛

- كارت ارزیابی شركت؛

- ساختارهای یادگیری موازی؛

- تیم های چند وظیفه ای.

2 - انواع یادگیری: یادگیری می‎تواند انواع مختلف داشته باشد اما هیچ كدام به طور كامل مستقل از یكدیگر نیستند. هر فرد، تیم و یا سازمان می‎تواند همزمان بعضی یا تمام این روشها را به كار گیرد.

2/1- یادگیری انطباقی: در این مرحله، فرد، تیم و یا سازمان از تجربه و بازتاب آن یاد می‎گیرد:

«جان براون» مدیر بریتیش پترولیوم (BP) فلسفه خود را درباره یادگیری انطباقی چنین بیان می‎كند:

«هرگاه عملی را مجددا انجام می‎دهیم، باید حتما آن را بهتر از دفعه قبل انجام دهیم،....» [2]

2/2- یادگیری آینده نگر: این نوع یادگیری زمانی اتفاق می‎افتد كه سازمان از آینده می‎آموزد یعنی تعریف یهترین فرصتهای آینده و كشف راههایی برای دستیابی به آن.

رویكرد شركت «رویال داچ شل» به یادگیری عبارت است از:

«برنامه‎ریزی به عنوان یادگیری» بدین معنا كه رویكرد و تفكر درباره آینده اعم از پیش بینی یا خلق آن به ما می‎آموزد كه امروز چه باید بكنیم، در واقع آینده سازنده فعالیتهای امروز است.[2]

برای مثالی در مورد این نوع یادگیری می‎توان به تجربه شركت نفتی «شل» اشاره كرد. یادگیری آینده نگر این شركت را برای افت قیمت نفت آماده كرده بود. شركت «شل» تنها شركت نفتی بود كه از نظر سازمانی، مهارتها و منابع برای چنین شرایطی مهیا بود.

در مقایسه این نوع یادگیری با یادگیری انطباقی می‎توان گفت: كه یادگیری انطباقی جنبه‎ سازگاری داشته و بیشتر برای غلبه بر مشكل به كار می‎رود در حالی كه نوع آینده نگر، جنبه مولد و خلاق داشته و سازمان را به غایت توانمند می‎سازد چرا كه اعضای سازمان در یادگیری بیشتر حالت فعال (Proactive) و خلاق خواهند داشت.

2/3- یادگیری از راه عمل: یادگیری از راه عمل در برگیرنده مسایل واقعی بوده و بركسب دانش و پیاده‎سازی راه‎حل در عمل تمركز دارد.

این نوع یادگیری روشی است برای تسریع در یادگیری و برخورد موثر در رویارویی با شرایط مشكل و واكنش موثر نسبت به تغییرات و به عنوان یك فرایند تیم‎‎ها را درگیر می‎كند.

در هنگام حل مسئله واقعی یادگیری به صورت موثر و كارآ حاصل می‎شود.

یادگیری از راه عمل، در برگیرنده 6 جزء مستقل و متعامل است:

الف- مسئله یا چالش پیش‎رو؛

ب- تیم یا گروه یادگیرنده؛

ج- مربی یادگیری؛

د- پرسش بصیرانه و شنیدن فعال؛

ه- اقدام؛

و- تعهد به یادگیری.

این نوع یادگیری برپایه چرخه كامل یادگیری بنا شده است:(شكل شماره 3)

برای مثال می‌توان به تجربه وسیع جنرال الكتریك اشاره كرد كه جك ولش مدیرعامل وقت آن شخصا" درگیر آن بود. «جیمزتونل» مدیر وقت آموزش این شركت اظهار داشت:

«یادگیری از راه عمل برای تبدیل شدن شركت به یك سازمان یادگیرنده بسیار محوری و اساسی بوده است». [2]

2/4- دیدگاه دو متفكر:

الف) «كریس آرگریس»

آرگریس یادگیری را در سه گروه طبقه بندی كرده است:

-1 یادگیری یك حلقه‎ای (Single Loop Learning) (شكل شماره چهار)

این نوع یادگیری سعی در حل مشكلات موجود و رفع عدم تطابق و هماهنگی كارها و نتایج آنها به صورت ساده از طریق تغییر در كارها دارد. از مشكلات بنیادین چشم پوشی می‎كند و اهداف ، استراتژی‎ها و ارزش‎ها را صحیح نموده و سعی در حفظ وضع موجود می‎نماید. در نهایت افراد و سازمان‎ها یاد می‎گیرند كه چگونه وضع موجود و استاندارد‎های پذیرفته شده را حفظ و با شرایط خود تطبیق دهند.

2 - یادگیری دو حلقه‎ای (Double Loop Learning) (شكل شماره پنج)

در این نوع یادگیری، افراد علاوه بر كشف و اصلاح خطاها، هنجارها، فرایندها، سیاستها و اهداف را نیز مورد سوال قرار داده و به اصلاح آن می‎پردازند. این نوع یادگیری نه تنها واقعیتهای قابل مشاهده بلكه علت آنها و حقایق در پس آنها را نیز مورد سوال قرار می‎دهد.

3- یادگیری سه حلقه‎ای(شكل شماره شش)

این نوع یادگیری را می توان یادگیری یادگرفتن نامید . در واقع این نوع یادگیری در ارتباط باتوسعه ظرفیت سازمان برای حل مشكلات ، طراحی مجدد سیاستها ، ساختارها ، سیستم ها وتكنیكها درمواجهه با تغییر مداوم فرضها درمورد خود و محیط قرار داشته و قادر است كه سیستم های سنتی ریشه دوانده را كه مبنای ارزشها هستند.

این نوع یادگیری زمانی اتفاق می افتدكه سازمانها به خوبی یاد بگیرند چگونه یادگیری یك حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا كنند .

 

ب ) پیتر سنگه:

پیتر سنگه چهارعنصر اصلی یادگیری را به شرح زیر تعریف می كند :

- اقدام: انجام یك وظیفه در قالب چهارچوب تجربه؛

- بازتاب: مشاهده گر اعمال و افكارخودبودن، كالبدشكافی كارهای انجام شده؛

- ارتباط: خلق ایده ها برای اقدام و سامان دهی آنها در قالبهای جدید .

- تصمیم: تدوین رویه برای اقدام – انتخاب رویكرد مناسب از میان احتمالات تولید شده درمرحله ارتباط .

سنگه این چهارعنصررا در قالب حلقه‌های یادگیری فردی و تیمی و سازمانی به كار می گیرد .(شكل شماره هفت)

-3 مهارت های یادگیری : یادگیری موثر نیازمند چندمهارت است . بدین معنا كه این مهارتها ، ظرفیت و استعداد شخص را برای یادگیری موثرتر و بهتر ارتقاء می‌دهند . اهم این مهارتها عبارتند از :

- تفكر سیستمی؛

- مدل های ذهنی؛

- تسلط فردی؛

- خودیادگیری؛

- گقتگو.

3/1 - تفكر سیستمی :آلبرت اینشتین گفته است :

«بدون تغییر در الگوی اندیشه ، قادر نخواهیم بود كه مسایلی را كه با الگوهای امروز فكر خود ایجاد كرده ایم ، برطرف سازیم».

تفكر سیستمی باتغییر در اندیشه و فكر سر و كار دارد . جهان پیچیده شده است ، مجهولات بیشتر از داده ها است و راه حلهای متعدد پیش رو است . در گذشته یادگرفته بودیم كه برای فهم و درك مسایل و پدیده های پیچیده ، آنها را به اجزاء تبدیل كنیم اما هزینه‌های پنهان و سنگین این نگرش از دست دادن كل(تصویر بزرگ) بود و البته برای دیدن تصویر كلان سعی می كردیم قطعات منفصله را به‌هم بچسبانیم كه مانند به هم متصل كردن قطعات یك آینه شكسته بی حاصل است . درمقابل این تفكر ( روش تحلیلی ) ، نگرش سیستمی كمك می كند كه الگوهای كلان ( تصویر بزرگ ) را ببینیم و توان ما را برای تغییر آن بهبود می بخشد. روشی است برای روابط متعامل میان اجزاء كه رفتار كل را می سازند و نه یك زنجیره به هم متصل از اجزا ء .

برای اینكه سیستمی را قادر سازیم كه به گونه ای اثربخش عمل كند باید آن را بفهمیم یعنی بتوانیم رفتارآن را توضیح دهیم و این مستلزم آگاهی از كاركرد و نقش آن سیستم در سیستم بزرگتر است . نگرش سیستمی چنین امكانی را فراهم می سازد .

3/2 - مدل های ذهنی: مدلهای ذهنی، الگوهایی هستند در برگیرنده باورها ، مفروضات و ارزشها كه بر فهم ما ازجهان و نحوه عمل ما اثر می گذارند .(شكل شماره هشت)

عدم آگاهی به مدل ذهنی ، یادگیری را بی اثر یا كم اثر می كند .

عوامل شكل گیری مدل ذهنی عبارتند از :

- تجربه؛

- دانش كسب شده؛

- سنت ، عرف و عادات؛

- فرهنگ و هنجارهای اجتماعی؛

- تاثیرات بزرگسالان دركودكی.

3/3 - تسلط ( قابلیت های ) فردی: تسلط فردی به معنای احراز برتری بر افراد و اشیاء است . اشاره به سطح ویژه ای از تخصص دارد. همانند یك هنرمند یا صنعتگر كه خود را متعهد به یادگیری مادام العمر می كند . نظامی است كه طی آن فرد :

- به صورت مستمر مهارتهای خود را بهبود و تكامل می بخشد؛

- چشم انداز و دیدگاههای خود را به صورت مستمر روشن تر و عمیق‌تر می‌سازد؛

- صبر و بردباری خود را گسترش می‌دهد؛

- تجربیات خود را تفسیر كرده و از آنها یاد می گیرد؛

- واقعیتها را منصفانه و بی عرضانه در می یابد؛

- نگاه عمیق و بصیرانه به پدیده ها دارد.

پیتر سنگه ، تسلط فردی را به عنوان بنیاد سازمان یادگیرنده می داند .

3/4 - خودیادگیری : تمامی اعضای سازمان باید آگاهانه و با اشتیاق مسئولیت یادگیری خود را بپذیرند، و از آن حمایت و آن را درمیان اطرافیان و زیردستان خود را تشویق كنند.

هدف كاركنان فقط ارایه كار و انجام وظایف موجود به نحو احسن نیست ، بلكه یادگیری مستمر و مداوم نیز جزو وظایف آنهاست. افراد باید یادبگیرند كه چگونه به طور مستمر بیاموزند . و این امر نیازمند تعهد به خود یادگیری است .

3/5 – گفتگو : گفتگو عالی ترین و كیفی ترین شكل ارتباط خلاقانه و دوطرفه بوده و دربرگیرنده بیشترین جستجو در افكار و عقاید و همچنین بیشترین توضیح و اظهارعقیده و بیان افكار است.

گفتگو ابزار و روش یادگیری تیمی است. دیدن كل درمیان اجزاء ، دیدن رابطه بین اجزاء ، جستجو برای درك مدل های ذهنی و فرضهای بنیانی ، بازكردن مسایل و خلق معانی مشترك از ویژگیهای آن است.
نتیجه گیری
یادگیری به خاطر نفس یادگیری نیست بلكه برای موفقیت و توسعه سازمان است . درصورت عدم یادگیری ، سازمان هزینه های سنگین ندانستن یا دوباره كاری و عدم كارآیی و به هدردادن منابع و مهارتها را متحمل شده و شاهد از دست دادن اعتماد به نفس در افراد و كاهش درآمد به دلیل عدم نوآوری خواهد بود . اما در صورت یادگیری و تعهد مستمر به آن ، سود سازمان افزایش یافته و افراد به جای نیروی كار تبدیل به سرمایه های سازمان می شوند .




نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :




( کل صفحات : 2 )    1   2   
درباره وبلاگ


مدیر وبلاگ : حمید مظاهری راد
جستجو

آمار وبلاگ
کل بازدید :
بازدید امروز :
بازدید دیروز :
بازدید این ماه :
بازدید ماه قبل :
تعداد نویسندگان :
تعداد کل پست ها :
آخرین بازدید :
آخرین بروز رسانی :