تبلیغات
کارآفرینی و اصول مدیریت
 
کارآفرینی و اصول مدیریت
پنجشنبه 30 آبان 1392 :: نویسنده : حمید مظاهری راد

مدتی است که فعالیتم را بیشتر به فیس بوک انتقال داده ام که می توانید با مراجعه به آدرس

https://www.facebook.com/hmazahere1

با نویسنده ارتباط برقرار سازید.





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دریافت مقاله



نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دانلود مقاله



نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


با ورود به اینستاگرام اینجانب حمید مظاهری راد و ثبت درخواست تان مقالات متعدد در زمینه های یاد شده را بصورت رایگان درخواست دارید.ضمنا آیدی تلگرام اینجانب نیز hmazahere@ برای همین منظور و خدمت رسانی در اختیارتان قرار می گیرد.معتقدم که زکات علم نشر آن می باشد.

در ضمن دهکده سلامتی خدمتی دیگر در جهت گام نهادن به دنیای متفاوت با مشخصات زیر در اختیارتان خواهد بود.

دهکده سلامتی مظاهری راد:
دهکده سلامتی را به دوستان خود با آدرس زیر معرفی کنید چرا که این گروه تلخیصی از مطالب ضروری برای سلامتی تان میباشد. در این گروه تحت هیچ شرایطی تبلیغ انجام نگرفته و فقط مسائل مهم و کاربردی منتشر میشود.دوستان عزیز می توانند در صورتیکه مشکلی درمانی داشته و یا خواهان پیشگیری و درمان هستند با شماره ی تلفن اینجانب 09144075611 از طریق تلگرام مشکل خویش را مطرح سازند تا از طریق کارشناسان و متخصصان پاسخ مناسب دریافت دارند. این گروه نیازهای مهم سلامتی شما را تا حد زیادی برطرف کرده و زندگی بهتری را با این گروه تجربه نموده و گره های روانی و امراض جسمانی تان تا اندازه ی زیادی برطرف میشود.
https://telegram.me/salamat14

و آیدی salamat14@





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


چهارشنبه 21 تیر 1396 :: نویسنده : حمید مظاهری راد

دهکده سلامتی مظاهری راد:
دهکده سلامتی را به دوستان خود با آدرس زیر معرفی کنید چرا که این گروه تلخیصی از مطالب ضروری برای سلامتی تان میباشد. در این گروه تحت هیچ شرایطی تبلیغ انجام نگرفته و فقط مسائل مهم و کاربردی منتشر میشود.دوستان عزیز می توانند در صورتیکه مشکلی درمانی داشته و یا خواهان پیشگیری و درمان هستند با شماره ی تلفن اینجانب 09144075611 از طریق تلگرام مشکل خویش را مطرح سازند تا از طریق کارشناسان و متخصصان پاسخ مناسب دریافت دارند. این گروه نیازهای مهم سلامتی شما را تا حد زیادی برطرف کرده و زندگی بهتری را با این گروه تجربه نموده و گره های روانی و امراض جسمانی تان تا اندازه ی زیادی برطرف میشود.
https://telegram.me/salamat14

و آیدی salamat14@





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


چهارشنبه 19 خرداد 1395 :: نویسنده : حمید مظاهری راد
آدرس اینستاگرامی حمید مظاهری راد



نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


چارچوب های ذهنی، اجازه خلاقیت را از ما گرفته و راه دریافت ایده های خلاقانه را بر ما مسدود می کند. چارچوبهای ذهنی مانند قفسی است که اجازه پرواز را به پرنده نمی دهد و یا همچون سرپوشی است که امکان رسیدن نور به گیاهی که در زیر آن قرار گرفته را صلب می کند. یکی از مهم ترین تمرین های تفکر، شکستن این چارچوب هاست. برخی از مهمترین چارچوب های ذهنی عبارتند از عقاید نادرست، پیش داوری، ترس، شتابزدگی، عادت و حتی گاهی هوش بالا. برای شکستن چارچوب های ذهنی، باید نگرش ما تغییر کند و یادگیری چند تکنیک ساده، منجر به تغییر چارچوب ذهنی نمی شود

برای توانمندی در تفکر خارج چارچوب، تمرین های زیر می تواند موثر باشد
1- فرضیات خود را به چالش بکشید. خیلی از این فرضیات منفی است مثلاً: نمی توانم عملکرد بهتری داشته باشم، نمی توانم عادت خود را تغییر دهم، قوانین به من اجازه نمی دهد، به اندازه کافی پول ندارم و ...
2- تفکر شهودی خود را تقویت کنید. تفکر شهودی یعنی رسیدن به جواب بدون تحلیل و روش های سیستماتیک. بدون ایمان به شعور خلاق، تفکر شهودی بوجود نمی آید
3- مفهوم وقایع را بیابید. مفهوم یابی، رفتن به باطن وقایع و امور است. آنچه که در ظاهر به نظر می رسد به تنهایی بیانگر حقیقت آن چیز نیست. چه بسا خنده هایی که معنی شان غم است و چه بسا گریه هایی که معنی شان شادی است. مفهوم یابی تلاش برای یافتن معنی وقایع است
4- از تفکر تصویری استفاده کنید. مفاهیم در واژه ها منجمد می شوند. تکیه کردن صرف بر واژه ها باعث می شود که برخی از مفاهیم انتقال نیابند. اشکال، نمودارها، شبکه علت و معلومی، به کارگیری مدل ها و استعاره ها می تواند منجر به تقویت تفکر تصویری شود
5- نسبت به رویاها بی تفاوت نبشید. تلاش برای برقراری ارتباط بین آنچه در رویاها می بینیم و آنچه در زندگی روزانه می گذرد، می تواند برخی از چارچوب های ذهنی مان را بشکند. البته توجه شود که این موضوع به معنی تفسیر رویا نیست
6- بازی های کودکی را با توجه به شرایط کنونی، احیا کنید. چه بسا بازی ها و ترفندهایی که در کودکی می کردیم اکنون هم بتواند جواب گوی مسائلمان باشد فقط کافی است که آن بازی ها و ترفندها را در هماهنگی با شرایط کنونی انجام دهیم
7- هر از گاهی عادت های خود را بشکنید. مسیرها و روش های جدید را امتحان کنید. برای یافتن مسیرها و روش های جدید زمان و انرژی بگذارید. ریسک گم شدن را بپذیرد





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


جمعه 17 اردیبهشت 1395 :: نویسنده : حمید مظاهری راد

روزی تصمیم گرفتم که دیگر همه چیز را رها کنم . شغلم را ، دوستانم را ، دانشگاهم را و خلاصه تمام وابستگی های زندگی ام را!

به جنگلی رفتم تا برای آخرین بار با خداوند صحبت کنم و اگر نتوانستم دلیلی برای ادامه ی زندگیم بیابم به آن نیز خاتمه دهم!

به خدا گفتم : آیا می توانی دلیلی برای ادامه این زندگی برایم بیاوری ؟ و جواب خدا مرا شگفت زده کرد .

او گفت : آیا درخت سرخس و بامبو را می بینی ؟

پاسخ دادم : بلی .

خداوند فرمود :

هنگامی که درخت بامبو و سرخس را آفریدم، به خوبی از آنها مراقبت نمودم. به آنها نور و آب و غذای کافی دادم. دیر زمانی نپایید که سرخس سر از خاک برآورد و تمام زمین را فرا گرفت اما از بامبو خبری نبود . من از او قطع امید نکردم . در دومین سال، سرخس ها بیشتر رشد کردند و زیبایی خیره کننده ای به زمین بخشیدند اما هم چنان از بامبو ها خبری نبود . من بامبو ها را رها نکردم .

در سالهای سوم و چهارم نیز بامبو ها رشد نکردند . اما من از آنها قطع امید نکردم .

در سال پنجم جوانه کوچکی از بامبو نمایان شد . در مقایسه با سرخس بسیار کوچک و کوتاه بود اما با گذشت 6 ماه، ارتفاع آن به بیش از 30 متر رسید .


5 سال طول کشیده بود تا ریشه های بامبو به اندازه کافی قوی شوند . همان ریشه هایی که بامبو را قوی می ساختند و آنچه را برای زندگی بدان نیاز داشت را فراهم می کردند .

خداوند در ادامه فرمود : آیا می دانی در تمام این سال ها که تو درگیر مبارزه با سختی ها و مشکلات خودت بودی در حقیقت ریشه هایت را مستحکم می ساختی ؟ من در تمامی این مدت تو را رها نکردم همان گونه که بامبو ها را رها نکردم .

 

هرگز خودت را با دیگران مقایسه نکن . بامبو و سرخس دو گیاه متفاوتند اما هر کدام به نوبه خود به زیبایی جنگل کمک می کنند . زمان تو نیز فرا خواهد رسید تو نیز رشد می کنی و قد می کشی !

 

از خدا پرسیدم : من چقدر قد می کشم .

در پاسخ از من پرسید : بامبو چقدر رشد می کند ؟

جواب دادم : هر چقدر که بتواند .

گفت :

تو نیز باید رشد کنی و قد بکشی . هر اندازه که بتوانی.

ولی به یاد داشته باش که من هرگز تو را رها نخواهم کرد . و در هر زمان پشتیبان تو خواهم بود !





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


پنجشنبه 16 اردیبهشت 1395 :: نویسنده : حمید مظاهری راد

از هنری فورد، میلیاردر معروف و صاحب یکی از بزرگترین کارخانه های خودروسازی در جهان پرسیدند:

اگر شما فردا صبح از خواب بیدار شوید و ببینید تمام ثروت خود را از دست داده اید و دیگر چیزی در بساط ندارید، چه می کنید؟

فورد پاسخ داد:

دوباره یکی از نیازهای اصلی مردم را شناسایی می کنم و با کار و کوشش، آن خدمت را با کیفیت ارزان به مردم ارائه می دهم و مطمئن باشید بعد از 5 سال، دوباره فورد امروز خواهم بود!

این یک توانایی است ...





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


MBTI یک پرسشنامه  شخصیت شناسی است که توسط مادر و  دختری به نام های ایزابل بریگز میرز و کاترین بریگز عرضه شده است . این پرسشنامه 16 تیپ شخصیتی را براساس تئوری یونگ شناسایی می کند.  MBTI یک ابزار قوی برای شناخت خود و شناخت اختلاف های بین افراد مختلف است ....
MBTI ترجیحات را بر اساس 4 دسته بندی ارائه می دهد :

1- شیوه دریافت انرژی فرد . (درون گرا ، برون گرا )
2- انواع اطلاعاتی را که افراد بیشتر متوجه می شوند ، دریافت می کنند و بخاطر می سپارند.  (حسی ، شمٌی )
3-  چگونگی تصمیم گیری فرد . (فکری ، احساسی )
4-  شیوه سازمان دهی دنیای بیرون . (ملاحظه کننده ، داوری کننده )

 هر شخص با پیدا کردن تیپ شخصیتی خود با توانمندی ها و نقاط قابل اصلاح خود بیشتر آشنا می شود .
در حال حاضر از آزمون فوق در اکثر کشور های توسعه یافته برای شناسایی نیروهای آماده بکار بهره برداری می شود.

شرکت ها و سازمان ها  با شناسایی تیپ های شخصیتی افراد جویای کار می توانند از شخصیت های مختلف در پست های سازگار با شخصیتشان بهره گیرند و بدین ترتیب بر سرعت رشد و تعالی سازمان یا اداره خود بیافزایند.

برای اجرا ی آزمون به لینک زیر بروید

آزمون میرز - بریگز




نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دوشنبه 17 اسفند 1394 :: نویسنده : حمید مظاهری راد

مثال هایی قابل تامل از قدرت قانون تجسم

حتماً قانون جاذبه و تجسم رو می شناسی و جسته گریخته هم اونو تست کردی . اینجا چند مثال خوب از قدرت این قانون برات حاضر کردم .

خانوم «کاندولیزا رایس» وزیر امور خارجهٔ پیشین آمریکا می‌گه:
«تو بچگی، پدرم همیشه از کنار کاخ سفید منو می‌برد مدرسه و می‌گفت: این‌جا محل کار آیندهٔ تو است.
او حتی عکس‌های کاخ سفید رو تو اتاقم نصب کرده بود…!»
.
.
.
خانم «کِیت وینسلِت» بازیگر نقش «رُز» در فیلم «تایتانیک»، وقتی به خاطر بازیِ زیباش جایزهٔ اسکار رو می‌گیره، می‌گه:
«وقتی بچه بودم و می‌رفتم حمام، شامپو‌مو بغل می‌کردم و تصور می‌کردم جایزهٔ اسکاره!»
اشک از چشم‌هاش سرازیر می‌شه و می‌گه:
«اما این‌یکی دیگه واقعاً شامپو نیست؛ جایزهٔ اسکاره!!!»
.
.
.
چند وقت پیش داشتم یه روزنامهٔ انگلیسی می‌خوندم. از قول «زِلاتان اِبراهیموویچ» بازیکن مشهور تیم ملی سوئد و باشگاه «پاری سن ژرمن»، که جدیداً یه خیابونِ مهم تو سوئد به نامش زدن نوشته بود:
«باور کنید من رؤیای تمام موفقیت‌هایم را در بچگی‌هایم دیده بودم…!»
.
.
.
آقای «هیلتون» سرایدار یک هتل بود و تمام جوانی و نوجوانی‌اش را صرف سرایداری کرده بود…؛ اما الآن ٨۴ تا «هتل هیلتون» تو دنیا داریم!!! او بی‌شک بزرگ‌ترین هتل‌دار زنجیره‌ای در دنیا است. در مصاحبه از ایشون سؤال می‌شه:
«تمام نوجوانی و جوانی سرایدار بودی…؛ چی شد که این شدی؟؟!»
جواب می‌ده:
«من هتل‌بازی کردم!»
– «آقای هیلتون، هتل‌بازی دیگه چیه؟!! بگو ما هم به جای خاله‌بازی، هتل‌بازی کنیم!»
– «در تمام اون دوره که همه می‌دونن من سرایدار بودم و کیف مشتری‌ها رو جابه‌جا می‌کردم…، شب‌ها که رییس هتل می‌رفت خونه، من می‌رفتم تو اتاقش؛ لباس‌هامو درمی‌آوردم؛ لباس‌های رییس رو می‌پوشیدم؛ پشت میز می‌نشستم و هتل‌بازی می‌کردم!
مدام تصور ذهنی من این بود که یکی از بزرگ‌ترین هتل‌داران دنیا هستم…!»
.
.
.
حالا بعضی از ما تو خلوتمون «سرطان‌بازی» می‌کنیم…!
بعضی‌ها تو ذهنشون روزی چند بار دادگاه خانواده می‌رن…!
روزی چند بار ورشکست می‌شن!
روزی چند بار چاقو تو شکمشون می‌ره…!!!
رابطهٔ زیبا و عاشقانه‌شون رو تموم شده می‌بینن!
بچه‌ها و عزیزانشون رو از دست رفته احساس می‌کنن!!!
خیلی وقت‌ها نقش یک آدم شکست‌خورده، بی‌مسئولیت، نالایق، طَرد شده، زشت و غیردوست‌داشتنی رو بازی می‌کنن!

درسته!!!
به قول مرد بزرگ «آلبرت اینشتین»:
«انسان در نهایت شبیه رؤیاهایش می‌شود…؛ رؤیاهای زیبا و نیک‌خواهی برای خود و دیگران بسازید؛ همین!»





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


چهارشنبه 9 دی 1394 :: نویسنده : حمید مظاهری راد
برخی از مدیران ناشایست نگاه ماشینی به انسان دارند و تصور می‌کنند نیازهای انسانی همانند نیازهای یک ماشین است و می‌توان مانند یک ربات، کارکنان را برنامه‌ریزی کرد. این مدیران نیازهای ارتباطی، اجتماعی و عاطفی کارکنان را درک نمی‌کنند و در برقراری ارتباط با کارکنان از روش‌های ارتباط ماشینی استفاده می‌کنند و حرمت و شأن انسانی نزد چنین مدیرانی اهمیت ندارد. روشن است که این مدیران از رویکرد روابط انسانی در مدیریت آگاه نیستند و نگاه کاملاً سنتی و قدیمی به مدیریت نیروی انسانی دارند و جای تعجب نخواهد بود که در این سازمان‌ها، انگیزش، رضایت شغلی، تعهد سازمانی و کارایی و اثربخشی در سطح پایینی باشند.




نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


چهارشنبه 9 دی 1394 :: نویسنده : حمید مظاهری راد
یکی از نقش‌های مدیران، حل مسئله‌های سازمانی است. برای حل مسئله فرایندهای گوناگونی ارائه شده که در هر یک از آنها، به گام‌هایی برای حل مسئله اشاره گردیده است. به عنوان نمونه، در یکی از این فرایندها شش گام برای حل مسئله آمده است که عبارت‌اند از: شناخت و گزینش مسئله برای حل، واکاوی مسئله، ارائة راه‌حل‌های بالقوه، گزینش راه‌حل و برنامه‌ریزی برای اجرای آن، اجرای راه‌حل، و ارزیابی راه‌حل. نگاهی به این گام‌ها و فرایندهای مانند آن نشان می‌دهد که حل درست مسئله کاری دشوار و نیازمند صرف منابع سازمانی است که هر مدیری از عهدة آن برنمی‌آید. مدیران ناتوان در روش‌های علمی برای حل مسئله، گاه روش‌های شخصی و یک‌سانی را برای حل همة مسائل سازمانی پیش می‌گیرند که هم درگیر فرایندهای پیچیدة مدیریتی نشوند و هم از دست مسئله راحت شوند. یکی از مرسوم‌ترین روش‌ها در این زمینه، پاک کردن صورت مسئله است که کاربرد بسیاری هم دارد. در این روش، نیازی به هیچ‌گونه دانش و تخصصی وجود ندارد و هر مدیری با هر میزان توان و مهارت می‌تواند به آسانی از آن بهره گیرد. از همین روست که بسیاری از مدیران ناشایسته و تازه‌کار چنین روشی را بسیار به کار می‌برند.
کاربرد چنین روشی برای مسئله‌های گوناگون به شکل متفاوتی صورت می‌پذیرد. به عنوان نمونه، اگر کارمندی ناراضی یا بدون انگیزه باشد، با اخراج وی، صورت مسئله پاک می‌شود. اگر مشتری یا مخاطبی از محصول سازمان گلایه داشته باشد، با پیش‌گیری از مراجعة وی به سازمان یا مسدود کردن کانال‌های ارتباطی او، می‌توان مسئله را نادیده گرفت. هنگامی که اطلاعاتی از سوءعملکرد یک مدیر یا سازمان در محیط منتشر می‌شود، می‌توان با تکذیب اطلاعات یا نسبت دادن آن به شایعه‌پردازی رقبا، از کنار آن گذشت. اگر سازمان یک رسوایی به بار آورد، می‌تواند با منحرف کردن اذهان مخاطبان به مسائل فرعی، از پیامدهای آن بگریزد. در این میان، نکته‌ای که بسیار جلب توجه می‌کند، استقبال از چنین مدیرانی به عنوان مدیرانی است که می‌توانند مسئله‌های سازمانی را به خوبی حل کنند. چرا که از دیدگاه افرادی نیز که در تیم چنین مدیری قرار دارند، پاک کردن صورت مسئله، بهترین راه برای حل آن است. با این وجود، باید توجه داشت که این روش تنها در کوتاه‌مدت پاسخ می‌دهد و در حقیقت حل مسئله را در پی ندارد. در میان‌مدت، این روش باعث می‌شود که مسئله‌های سازمانی انباشته شوند و به حدی برسند که دیگر امکان حل آنها وجود نداشته باشد و در نتیجه، سازمان را با نابودی مواجه سازند.





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


‌خوب‌ است‌ توجه‌ کنیم‌ که‌ دستیابی‌ به‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ ایده‌آل‌ در پروژه‌ای‌ میسر است‌ که‌ خود در مسیر ایده‌آل‌ حرکت‌ کند. گرچه، کنترل‌ پروژه‌ نیز به‌نوبه‌ خود در هدایت‌ پروژه‌ در مسیر صحیح، نقشی‌ اساسی‌ دارد، ولی‌ باید دید که‌ در پروژه‌های‌ داخلی‌ کشور، فعالیت‌ کنترل‌ پروژه‌ در چه‌ محدوده‌ای‌ است‌ و در حالت‌ ایده‌آل‌ چگونه‌ باید باشد.

‌در این‌ نوشتار، ضمن‌ بررسی‌ چرخه‌ حیات‌ یک‌ پروژه‌ بحثی‌ در مورد وضعیت‌ پروژه‌ها، نقایص‌ موجود و راههای‌ رفع‌ آنها خواهیم‌ داشت.
۱- مراحل‌ پروژه‌
۱-۱ تعریف: یک‌ پروژه‌ مجموعه‌­ای‌ از فعالیتهاست‌ که‌ برای‌ دستیابی‌ به‌منظور یا هدف‌ خاصی‌ انجام‌ می‌گیرند. پروژه‌ها شامل‌ فعالیتهایی‌ هستند که‌ باید در تاریخهای‌ معین، با هزینه‌هایی‌ معین‌ و کیفیت‌ تعیین‌ شده‌ای، اجرا شوند.
‌لازمه‌ موفقیت‌ هر پروژه، دستیابی‌ توامان‌ به‌ هر سه‌ عامل‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ معین‌ است‌ و خارج‌شدن‌ هریک‌ از سه‌ عامل‌ مذکور از حدود تعیین‌شده، می‌تواند به‌ انجام‌ پروژه‌ای‌ ناموفق‌ و غیراقتصادی‌ منجر شود.
سه‌ عنصر کارفرما، پیمانکار و مشاور، نقش‌ اصلی‌ را در کنترل‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ دارند.

۱-۲ مراحل‌ پروژه: معمولاً، پروژه‌ها را به‌ چهار یا پنج‌ مرحله‌ تقسیم‌ می‌کنند. در این‌ نوشتار، چهار مرحله‌ زیر را در هر پروژه‌ تعریف‌ می‌کنیم:
۱- مرحله‌ نظری؛ ۲- مرحله‌ طرح‌ و برنامه‌ریزی؛ ۳- مرحله‌ اجرا؛ ۴- مرحله‌ پایانی.

۱-۳ مدیریت، برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه:
۱-۳-۱ مدیریت‌ پروژه: مدیریت‌ پروژه‌ به‌کارگیری‌ دانش، مهارتها، ابزار و تکنیک‌های‌ لازم‌ در اداره‌ جریان‌ اجرای‌ فعالیتها، به‌منظور رفع‌ نیازها و انتظارات‌ متولیان‌ از اجرای‌ پروژه‌ است.

مدیریت‌ پروژه‌ در اجرای‌ این‌ مهم‌ از دو بازوی‌ قدرتمند برنامه‌ریزی‌ و کنترل، بهره‌ می‌گیرد.
۱-۳-۲ برنامه‌ریزی: فرآیند برنامه‌ریزی، تعیین‌ توالی‌ و توازی‌ فعالیتهای‌ لازم‌ برای‌ اجرای‌ یک‌ پروژه، با درنظر گرفتن‌ زمان‌ مورد نیاز برای‌ اجرای‌ هر فعالیت‌ و کیفیت‌ تعیین‌ شده‌ برای‌ آن‌ فعالیت‌ است.
در واقع، نخستین‌ گام‌ در تهیه‌ برنامه، شناخت‌ کامل‌ فعالیتها و درک‌ اقتصادی‌ترین‌ حالت‌ در تنظیم‌ سه‌ عامل‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ است.
۱-۳-۳ کنترل‌ پروژه: فرآیندی‌ است‌ در جهت‌ حفظ‌ مسیر پروژه‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ یک‌ تعادل‌ اقتصادی‌ موجه‌ بین‌ سه‌ عامل‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ در حین‌ اجرای‌ پروژه، که‌ از ابزار و تکنیک‌های‌ خاص‌ خود در انجام‌ این‌ مهم‌ کمک‌ می‌گیرد. در واقع‌ کنترل‌ اجرای‌ دقیق‌ و کامل‌ برنامه‌ تدوین‌ شده‌ برای‌ پروژه‌ است، به‌طوری‌ که‌ هنگام‌ خروج‌ از برنامه، بتوان‌ با تشخیص‌ علل‌ و طرح‌ اقتصادی‌ترین‌ فعالیتها، پروژه‌ را به‌ نزدیکترین‌ حالت‌ ممکن‌ در مسیر اولیه‌ و اصلی‌ خود بازگرداند. کنترل‌ پروژه‌ در این‌ راه‌ از سه‌ عامل‌ زیر بهره‌ می‌گیرد:
تعیین‌ وضعیت‌ واقعی‌ پروژه، مقایسه‌ وضعیت‌ واقعی‌ با برنامه، در نظرگرفتن‌ اقدام‌ اصلاحی.

۱-۴ کارفرما، مشاور و پیمانکار: براساس‌ تعریف‌ سازمان‌ برنامه‌ و بودجه:

کارفرما، شخص‌ حقوقی‌ است‌ که‌ یک‌ سوی‌ امضاکننده‌ پیمان‌ است‌ و عملیات‌ موضوع‌ پیمان‌ را براساس‌ اسناد و مدارک‌ پیمان، به‌ پیمانکار واگذار کرده‌ است. نمایندگان‌ و جانشینهای‌ قانونی‌ کارفرما، در حکم‌ کارفرما هستند.
مهندس‌ مشاور، شخص‌ حقوقی‌ یا حقیقی‌ است‌ که‌ برای‌ نظارت‌ در اجرای‌ کار، در چارچوب‌ اختیارات‌ تعیین‌شده‌ در اسناد و مدارک‌ پیمان، از سوی‌ کارفرما به‌ پیمانکار معرفی‌ می‌شود.
پیمانکار، شخص‌ حقوقی‌ یا حقیقی‌ است‌ که‌ سوی‌ دیگر امضاکننده‌ پیمان‌ است‌ و اجرای‌ موضوع‌ پیمان‌ را براساس‌ اسناد و مدارک‌ پیمان، به‌عهده‌ گرفته‌ است. نمایندگان‌ و جانشینهای‌ قانونی‌ پیمانکار، در حکم‌ پیمانکارند.

۱-۵ جایگاه‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل
 پروژه: اگر سه‌ عامل‌ کارفرما، مشاور و پیمانکار را در یک‌ سو و سه‌ عامل‌ دیگر زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ را در سوی‌ دیگر در نظر بگیریم، می‌توان‌ جایگاه‌ و نقش‌ واحد برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ را اینگونه‌ تعریف‌ کرد:

‌واحد برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه، باید فعالیتها، منابع‌ و ارتباطات‌ کارفرما، مشاور و پیمانکار را به‌صورت‌ مجزا و مشخص، چنان‌ طرح‌ریزی‌ و کنترل‌ کند که‌ بهترین‌ و اقتصادی‌ترین‌ حالت‌ در ترکیب‌ سه‌ عامل‌ دیگر (زمان، هزینه‌ و کیفیت) حاصل‌ شود، و در جهت‌ انجام‌ این‌ وظیفه، باید اختیارات‌ کافی‌ داشته‌ و متقابلاً‌ در قبال‌ انجام‌ صحیح، کامل‌ و دقیق‌ آن‌ مسئولیت‌ داشته‌ باشد

- مراحل‌ اجرای‌ یک‌ پروژه

۲-۱ مرحله‌ نظری: نقطه‌ آغازین‌ یک‌ پروژه‌ با هر طبیعت‌ و خصوصیتی‌ که‌ باشد، عبارت‌ از یک‌ نظریه‌ یا فکر و یا خواسته‌ است‌ که‌ توسط‌ یک‌ شخص‌ یا یک‌ گروه‌ از اشخاص، یا یک‌ موسسه‌ و سازمان‌ ایجاد می‌شود. ایده‌ اصلی‌ هر طرح، ممکن‌ است‌ از طرف‌ داده‌ یا ستاده‌ سیستم‌ اقتصادی‌ کشور، الهام‌ گرفته‌ شود، به‌عبارت‌ دیگر طرحهای‌ مبتنی‌ بر طرف‌ داده، براساس‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ مواد اولیه، شناسایی‌ و اجرا می‌شوند، در حالی‌ که‌ دسته‌ دوم، جهت‌گیری‌ تقاضا را در کشور دنبال‌ می‌کنند.
بنابراین، طرحهای‌ داده‌ای‌ براساس‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ مواد اولیه‌ کشاورزی، تولیدات‌ جنگلی، دامداریها، شیلات، منابع‌ معدنی، مهارتهای‌ انسانی‌ و پیشرفتهای‌ تکنولوژیک‌ جدید، شناسایی‌ می‌شوند. اما، طرحهای‌ ستاده‌ای‌ براساس‌ نیازهای‌ جمعیتی‌ یا صنعتی‌ کشور، شناسایی‌ می‌شوند.
‌به‌هر روی، ایده‌ مطرح‌ شده‌ باید از نظر عملی‌ و اقتصادی ‌بودن، با درنظر گرفتن‌ کلیه‌ شرایط‌ اقتصادی، فنی، مالی، سیاسی، اجتماعی‌ فرهنگی، زیست‌ محیطی‌ و… تایید شود. در این‌ میان‌ روش‌ صحیح‌ ارزیابی‌ اقتصادی‌ و درنظر گرفتن‌ کلیه‌ جوانب‌ کار بسیار مهم‌ است‌ و بهره‌گیری‌ از روشهای‌ نوین، همچون‌ به‌کارگیری‌ نظریه‌ فازی‌ در آنالیز پروژه‌های‌ سرمایه‌گذاری‌ که‌ توان‌ ارزیابی‌ همزمان‌ داده‌های‌ کیفی‌ را در کنار داده‌های‌ کمی‌ (به‌ صورت‌ عدد و رقم) فراهم‌ می‌کند، می‌تواند مثمرثمر باشد.
‌در صورتی‌ که‌ نتیجه‌ ارزیابی‌ مثبت‌ باشد، گزینه‌های‌ ممکن‌ برای‌ اجرای‌ پروژه، توسط‌ مشاور طرح‌ به‌صورتی‌ کلی‌ تبیین‌ شده، نکات‌ مثبت‌ و منفی‌ هریک‌ ذکر شده‌ و برای‌ انتخاب‌ بهترین‌ گزینه‌ به‌ کارفرما ارائه‌ می‌شود.
‌در این‌ مرحله، توانایی‌ و تجربه‌ مهندس‌ مشاور، بسیار حیاتی‌ است.
۲-۱-۱ حضور فعال‌ گروه‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه: بسیار مهم‌ است‌ که‌ واحد برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه، از آغاز و در اولین‌ مرحله، به‌طور جدی‌ و فعال‌ وارد عمل‌ شود. حرکت‌ پویای‌ مسئولان‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ در این‌ مرحله‌ و تاثیر آنها بر امکان‌سنجی‌ و انتخاب‌ گزینه‌ بهتر، می‌تواند جایگاه‌ این‌ واحد را به‌عنوان‌ کنترل‌کننده‌ فعالیتهای‌ سایر واحدها، مستحکم‌ ساخته‌ و نقش‌ آن‌ را به‌صورتی‌ واضح‌ و روشن‌ بازگو سازد.
‌قابل‌ توجه‌ است‌ که‌ براساس‌ تعاریفی‌ که‌ از مفاهیم‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ ارائه‌ کردیم، برنامه‌ریزی‌ صحیح‌ فعالیتها و منابع، همچنین‌ کنترل‌ دقیق‌ سه‌ عامل‌ مهم‌ زمان، هزینه‌ و کیفیت، بدون‌ توجه‌ به‌ ارزیابی‌ کلی‌ انجام‌ شده‌ و نحوه‌ انتخاب‌ گزینه‌ مناسب‌ در این‌ مرحله، نمی‌تواند به‌درستی‌ انجام‌ گیرد.
‌علاوه‌ براین، حضور فعال‌ واحد کنترل‌ پروژه‌ در این‌ مرحله، باعث‌ ایجاد انگیزه‌ و احساس‌ مسئولیت‌ بیشتر در این‌ واحد می‌شود.
-۲ مرحله‌ طرح‌ و برنامه‌ریزی: در این‌ مرحله، امور طراحی‌ و برنامه‌ریزی، نسبت‌ به‌ مرحله‌ اول، با دقت‌ بیشتری‌ انجام‌ شده‌ و دارای‌ جزئیات‌ کاملتری‌ هستند.
‌در این‌ مرحله، فعالیتهای‌ طراحی‌ پایه، زمان‌بندی‌ و بودجه‌بندی، تعیین‌ مفاد و ترکیب‌ قراردادها، برنامه‌ریزی‌ تفصیلی‌ و فعالیتهایی‌ که‌ می‌بایست‌ به‌صورت‌ پیمانکاری‌ اجرا شوند، مشخص‌ می‌شود.
‌برنامه‌ریزی‌ در این‌ مرحله، به‌ جزئیات‌ عملیات‌ و منابعی‌ می‌پردازد که‌ قصد دارند، این‌ اهداف‌ را به‌ واقعیت‌ تبدیل‌ کنند. عامل‌ زمان‌ (یعنی‌ چه‌ کاری‌ را باید اول‌ انجام‌ داد و در چه‌ زمانی) تا هنگامی‌ که‌ فرآیند خوب‌ شناسایی‌ نشده، نمی‌تواند وارد این‌ فرآیند شود. گامهای‌ انجام‌ برنامه‌ قبل‌ از اینکه‌ پشت‌ سر هم‌ باشند، متداخل‌ هستند. در این‌ مرحله‌ در تدوین‌ برنامه‌ زمان‌بندی‌ واقع‌بینانه‌ باید دقت‌ بسیار کرد، به‌قول‌ آنون‌ “اگر در برنامه‌ریزی‌ شکست‌ خوردید، برای‌ شکست، برنامه‌ریزی‌ کرده‌اید”.
‌نکته‌ مهم‌ در برنامه‌ریزی‌ شبکه، استفاده‌ از تکنیک‌های‌ برنامه‌ریزی‌ شبکه‌ای‌ است. هرگز این‌ تکنیک‌ها را بااین‌ بهانه‌ که‌ پیچیده‌ و تئوریک‌ هستند، کنار نگذارید. حتی‌ اگر اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ شبکه‌ را به‌ کمک‌ کامپیوتر مورد استفاده‌ قرار ندهید و یا آنکه‌ از شبکه‌ به‌منظور زمان‌بندی‌ فعالیتها و چگونگی‌ بهره‌گیری‌ از منابع‌ و یا پیگیری‌ پروژه‌ استفاده‌ نکنید، این‌ تکنیک‌ها قادرند تصویر بهتری‌ از پروژه‌ در اختیار شما قرار دهند و امکان‌ درک‌ و حل‌ مسایل‌ و مشکلات‌ را برای‌ شما فراهم‌ سازند. در برنامه‌ریزی‌ شبکه، ساختار و زمان‌بندی‌ از یکدیگر تفکیک‌ می‌شود، بدین‌ وسیله‌ قادر خواهید بود تا بدون‌ توجه‌ به‌ زمان‌ اجرای‌ فعالیتها، به‌ تحلیل‌ فعالیتها و رابطه‌ منطقی‌ میان‌ آنها بپردازید و به‌سادگی‌ سازماندهی‌های‌ مختلف‌ را برای‌ اجرای‌ پروژه‌ طرح‌ و مستند کنید و مورد آزمایش‌ قرار دهید. به‌علاوه‌ استفاده‌ از روشهای‌ شبکه، شما را وادار می‌سازد تا در مورد پروژه‌ به‌صورت‌ منطقی‌ و نظام‌یافته‌ فکر کنید و این‌ به‌معنای‌ آن‌ است‌ که:
ریسک‌ کمتری‌ بابت‌ از قلم‌انداختن‌ فعالیتها و درنظر گرفتن‌ محدودیتها خواهید داشت؛

درک‌ بهتر و عمیق‌تر، نسبت‌ به‌ پروژه، فعالیتهای‌ کلیدی‌ و بحرانی، محدودیتها و مشکلات‌ پیدا خواهید کرد؛

تعاریف‌ صریحتر و دقیقتری‌ از مسئولیتها، به‌هنگام‌ ارتباط‌ فعالیتها و ساختار سازمانی‌ به‌دست‌ می‌آید؛
داده‌های‌ بهتری‌ که‌ بتوان‌ بر پایه‌ آنها، در مورد روشهای‌ حل‌ مشکلات، مسائل‌ مالی، ارتباط‌ با سایر پروژه‌ها، آغاز و پایان‌ پروژه‌ و نظایر آن‌ تصمیم‌گیری‌ کرد در اختیار خواهید داشت؛
داده‌های‌ بهتری‌ در خصوص‌ نتایجی‌ که‌ باید به‌دست‌ آید، منابعی‌که‌ باید دراختیار گرفته‌ شوند، موعدهای‌ سررسید و… ، برای‌ عقد قراردادهای‌ (داخلی/خارجی) انجام‌ کار، در اختیار دارید؛
مستندات‌ کافی‌ در خصوص‌ نحوه‌ دستیابی‌ به‌ اهداف‌ پروژه، مسئولیتها و منابع‌ ورودی‌ فراهم‌ می‌شود؛
چارچوب‌ و الگوی‌ مناسب‌ برای‌ برقراری‌ ارتباطات‌ موثر به‌هنگام‌ برنامه‌ریزی، صدور سفارش، بررسی‌ وضعیت‌ و کنترل‌ فعالیتها و یا اعمال‌ تغییرات‌ در اختیار دارید.
‌مسئله‌ قابل‌ توجه‌ آنکه، در این‌ مرحله‌ باید برنامه‌ریزی‌ کیفیت‌ به‌نحو مناسبی‌ صورت‌ گیرد، بدین‌ معنی‌ که‌ کیفیت‌ و استاندارد مناسب‌ برای‌ پروژه‌ شناسایی‌ شده‌ و چگونگی‌ تحقق‌ رضایت‌بخش‌ آن‌ تعیین‌ شود.
‌دو نکته‌ مهم‌ دیگر در این‌ مرحله، برآورد صحیح‌ منابع‌ مورد نیاز و چگونگی‌ انتخاب‌ پیمانکاران‌ است.
۱-۲-۲برآورد صحیح‌ منابع‌ موردنیاز: برآورد منابع‌ براساس‌ فعالیتهای‌ پیش‌بینی‌ شده‌ انجام‌ می‌گیرد، پس‌ باید فعالیتها تا حد امکان‌ جامع‌ و همراه‌ با جزئیات‌ تعریف‌ شوند.
‌عدم‌ تخمین‌ صحیح‌ منابع، در مراحل‌ گوناگون‌ پروژه‌ و حتی‌ بعد از اتمام‌ پروژه، مشکلات‌ گوناگون‌ و هزینه‌های‌ زیادی‌ را در پی‌ خواهد داشت. برآورد منابع، اساس‌ برآورد هزینه‌ و سپس‌ بودجه‌بندی‌ است. اطلاعات‌ و سوابق‌ منابع‌ کاری‌ پروژه‌های‌ مشابه‌ قبلی‌ از حیث‌ انواع‌ و مقادیر مصرف‌ منابع‌ و روشهای‌ به‌کارگیری‌ آنها باید در برنامه‌ریزی‌ منابع‌ پروژه‌های‌ جدید مدنظر قرار گیرد.
‌اصول‌ و ضوابط‌ جذب‌ نیرو، اجاره‌ یا خرید تجهیزات‌ و نحوه‌ تامین‌ مواد و سایر خطمشی‌های‌ سازمانی‌ باید در برنامه‌ریزی‌ منابع‌ کاری‌ مورد توجه‌ واقع‌ شوند.
در مورد نیروی‌ انسانی‌ مورد نیاز، کلیه‌ نیازها می‌بایست، با تعیین‌ تخصص‌ فردی‌ / گروهی‌ و مدت‌زمان‌ موردنیاز مشخص‌ شوند.

۲-۲-۲ نحوه‌ انتخاب‌ پیمانکاران: در تبیین‌ هر فعالیت، کلیدی‌ترین‌ عوامل، زمان، هزینه‌ و کیفیت‌ هستند. وقتی‌ قرار است‌ فعالیتی‌ به‌ پیمانکار واگذار شود، این‌ سه‌ عامل‌ باید در انتخاب‌ پیمانکار، به‌طور دقیق‌ بررسی‌ شده‌ و مدنظر قرار گیرند.
‌سوابق‌ پیمانکار می‌تواند تا حد زیادی‌ گویای‌ توانایی‌ وی‌ باشد. اشتباه‌ در انتخاب‌ پیمانکار می‌تواند در مقاطع‌ مختلف‌ پروژه، صدمات‌ جبران‌ناپذیری‌ را وارد سازد. به‌علاوه، در صورتی‌ که‌ پیمانکار بخواهد از پیمانکار دست‌ دوم‌ استفاده‌ کند، دریافت‌ موافقت‌ صاحب‌ کار ضروری‌ است.

سیستم‌ مدیریت‌ پروژه: طراحی‌ سیستم‌ مدیریت‌ پروژه، متناسب‌ با پرژوه، یکی‌ از مسائلی‌ است‌ که‌ باید در این‌ مرحله‌ از پروژه‌ مدنظر قرار گرفته‌ و تدوین‌ شود. هیچ‌گاه‌ به‌ ادعاها و تبلیغاتی‌ که‌ در مورد قابلیتهای‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ پروژه‌ و برآورده‌شدن‌ نیازهای‌ شما با استفاده‌ از یک‌ نرم‌افزار یا سیستم‌ دستی‌ از پیش‌ طراحی‌ شده، وجود دارد، بیش‌ از حد اهمیت‌ ندهید. مطمئن‌ باشید رویه‌ محتاطانه‌ شما و صرف‌وقت‌ در این‌ مرحله‌ از پروژه، نتیجه‌ مطلوب‌ خود را به‌هنگام‌ برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ امور پروژه‌ در مراحل‌ بعدی، به‌دست‌ خواهد داد.
‌سیستم‌ مدیریت‌ پروژه، باید کاملاً‌ متناسب‌ با پروژه‌ طراحی‌ شود. هیچ‌گاه‌ به‌ دنبال‌ طرح‌ سیستم‌های‌ بسیار پیچیده‌ و یا بسیار ابتدایی‌ نباشید. سیستم‌ باید به‌گونه‌ای‌ طراحی‌ شود که‌ به‌ ساده‌ترین‌ شکل‌ و با بهره‌گیری‌ از روشهای‌ ابتکاری‌ و هوشمندانه، نیازهای‌ کاربران‌ را پاسخگو باشد. مسلماً‌ بهره‌گیری‌ از چنین‌ سیستم‌هایی، پیش‌ از آغاز پروژه، مدیریت‌ پروژه‌ را آسان‌ کرده‌ و از وقوع‌ بحرانهای‌ جدی‌ در حین‌ اجرای‌ پروژه‌ جلوگیری‌ می‌کند. سیستم‌ مدیریت‌ پروژه، باید جنبه‌های‌ اصلی‌ زیر را پوشش‌ دهد:

تعاریف‌ دقیق‌ و واژگان‌ مورد استفاده‌ در پروژه؛
سازمان‌ پروژه، شامل‌ ساختار سازمانی‌ واحدهایی‌ که‌ در پروژه‌ دخیل‌ بوده‌ و یا از اجرای‌ پروژه، متاثر می‌گردند؛ نحوه‌ مشارکت، مسئولیتها و وظایف‌ هریک‌ از واحدها؛

فرآیند مدیریت‌ پروژه، شامل:
۱- چگونگی‌ تبادل‌ اطلاعات، جمع‌آوری‌ و استفاده‌ از بازخورها؛

۲- مشخصات‌ برنامه‌ها و فرآیندهای‌ گردش‌ اطلاعات؛

۳- چگونگی‌ برنامه‌ریزی‌ و شخصی‌ که‌ آن‌را به‌عهده‌ دارد؛
۴- مشخصات‌ سیستم‌ اطلاعاتی‌ وضعیت‌ پروژه، برنامه‌ها و کنترل‌ بر پیشرفت‌ پروژه.

دستورالعملها، آیین‌نامه‌ها و ضوابط‌ اجرای‌ فعالیتها؛
فرم‌ها و مستندات‌ لازم‌ برای‌ مدیریت‌ پروژه‌ شامل‌ معرفی‌ فرم‌ها، نحوه‌ استفاده، شرح‌ محتویات، شخص‌ تکمیل‌کننده‌ و تاییدکننده‌ و بالاخره‌ نحوه‌ گردش‌ نسخه‌های‌ مختلف‌ فرم‌ها؛
پرونده‌های‌ سیستم‌ برای‌ نگهداری‌ و بازیابی‌ اسناد و اطلاعات، شامل‌ معرفی‌ انواع‌ پرونده‌ها، محتویات‌ هریک، نحوه‌ استفاده، نحوه‌ نگهداری‌ و مسئولیتهای‌ مربوطه.

‌سیستم‌ مدیریت‌ پروژه‌ خود را هرشش‌ ماه‌ یکبار، بازنگری‌ کنید و اجازه‌ ندهید تا به‌مرور زمان‌ از کارآیی‌ آن‌ کاسته‌ شود. این‌ کار، نه‌تنها موجب‌ یادآوری‌ انتظارات‌ اولیه‌ شما از سیستم‌ می‌شود، بلکه‌ باتوجه‌ به‌ تجارب‌ به‌دست‌ آمده، ایده‌های‌ بهبود و اصلاح‌ سیستم‌ نیز به‌دست‌ می‌آید.
۴-۲-۲ مشکلات‌ فعلی‌ کارفرما، پیمانکار و مناقصه‌ها: دیرگاهیست‌ که‌ پروژه‌های‌ داخلی‌ کشور ما، با مسئله‌ انتخاب‌ پیمانکار و روابط‌ یبین‌ پیمانکار و کارفرما دست‌ به‌گریبان‌ هستند و گاه‌ این‌ مسئله‌ باعث‌ صرف‌ هزینه‌هایی‌ هنگفت‌ در مقاطع‌ مختلف‌ پروژه‌ می‌شود.
علل‌ عمده‌ این‌ مشکلات‌ به‌شرح‌ زیر هستند:
عدم‌ توجه‌ به‌نحوه‌ صحیح‌ برگزاری‌ مناقصه‌ و تبعیض‌ میان‌ شرکت‌کنندگان.
‌ ‌از حکیم‌ فرزانه‌ای‌ پرسیدند: بهترین‌ قانون‌ کدام‌ است، گفت: قانونی‌ که‌ به‌ آن‌ عمل‌ شود.
اگر بخواهیم‌ براساس‌ این‌ نظریه‌ ارزیابی‌ کنیم، به‌این‌ نتیجه‌ می‌رسیم‌ که‌ قوانین‌ و مقررات‌ ناظر بر برگزاری‌ مناقصه‌ها، به‌ویژه‌ هنگامی‌ که‌ پای‌ شرکتهای‌ دولتی‌ در میان‌ باشد. قوانین‌ و مقررات‌ خوبی‌ نیستند.

‌تبعیض‌ در مبلغ‌ ضمانت‌نامه‌ دریافتی‌ که‌ بعضاً‌ باعث‌ ضعف‌ مالی‌ پیمانکاران‌ بخش‌ خصوصی‌ در مقابل‌ پیمانکاران‌ بخش‌ دولتی‌ و یا به‌نوعی‌ وابسته‌ به‌دولت‌ می‌شود، کمکها و تسهیلات‌ ویژه‌ برای‌ شرکتهای‌ دولتی‌ قبل‌ و در حین‌ اجرای‌ پروژه‌ که‌ معمولاً‌ شرکتهای‌ غیردولتی‌ از آن‌ محرومند، بازکردن‌ پاکتهای‌ پیشنهاددهندگان‌ در مناقصه، بدون‌ حضور آنان‌ و مذاکره‌ بعدی‌ با پیشنهاددهندگان، حداقل‌ برای‌ ایجاد رقابت‌ کاذب‌ و اخذ تخفیف‌ از آنان‌ که‌ از جمله‌ رفتارهای‌ مغایر با مفاد آیین‌نامه‌ معاملات‌ دولتی‌ است‌ و چندین‌ مشکل‌ دیگر که‌ باید برای‌ حل‌ آنها تدبیری‌ اندیشیده‌ شود.
عدم‌ توجه‌ لازم‌ به‌ پیمانکاران‌ توانای‌ بخش‌ خصوصی؛
عدم‌ اطلاع‌ دقیق‌ کارفرما و پیمانکار از کیفیت‌ کار و قوانین‌ سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ هنگام‌ تدوین‌ قرارداد؛
عدم‌ توجه‌ به‌ این‌ مسئله‌ که‌ پیمانکار در حقیقت، بازوی‌ اجرایی‌ کارفرماست‌ و هردو در جهت‌ تحقق‌ یک‌ هدف‌ تلاش‌ می‌کنند. فرد نشسته‌ در پشت‌ میز باید فرد ایستاده‌ در آن‌سوی‌ میز را به‌رسمیت‌ شناخته‌ و وی‌ را همسنگ‌ خود بداند.
عدم‌ وجود برنامه‌ و قانون‌ جامع‌ و مدون‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه، جهت‌ ارتباط‌ کارفرما و پیمانکار.
‌‌قوانین‌ و آیین‌نامه‌های‌ منتشرشده‌ از سوی‌ سازمان‌ برنامه‌ و بودجه، تنها شامل‌ ابنیه‌ و عملیات‌ ساختمانی‌ هستند و هنوز هیچ‌ آیین‌نامه‌ مدونی‌ در دیگر زمینه‌ها، وجود ندارد. علت‌ این‌ مسئله‌ را می‌توان‌ به‌ زمان‌ تهیه‌ این‌ قوانین‌ بازگرداند. به‌نظر می‌رسد که‌ در آن‌ زمان‌ توجهی‌ به‌ پروژه‌های‌ صنعتی‌ نشده‌ و به‌دلیل‌ تمرکز برروی‌ برنامه‌ها و پروژه‌های‌ عمرانی، قوانین‌ تنها به‌ این‌ فعالیتها محدود شده‌ است. این‌ مسئله‌ با کوتاهی‌ مسئولان‌ در تکمیل‌ این‌ قوانین‌ در سالهای‌ بعد توام‌ شده‌ و پایه‌ بسیاری‌ از برخوردهای‌ سلیقه‌ای‌ میان‌ کارفرما و

پیمانکار شده‌ است.
۳-۲ مرحله‌ اجرا: در این‌ مرحله، هدف‌ آن‌ است‌ که‌ پیشرفت‌ کارهای‌ پروژه، مطابق‌ با برنامه‌ها، اصول‌ و کیفیتهای‌ تعیین‌شده‌ در مرحله‌ دوم، به‌مرحله‌ عمل‌ درآیند. در این‌ مرحله، عامل‌ کنترل‌ دارای‌ نقش‌ اساسی‌ بوده‌ و لازمست‌ با برداشت‌ اطلاعات‌ و آمار مناسب‌ از نحوه‌ پیشرفت‌ کارها و مقایسه‌ مشخصه‌های‌ مختلف‌ کارهای‌ اجراشده‌ با آنچه‌ که‌ برنامه‌ریزی‌ شده، روند پیشرفت‌ کارها و صرف‌ هزینه‌ و سایر منابع‌ را کنترل‌ کرد.
‌‌بدیهی‌ است‌ در حین‌ اجرای‌ کار، علی‌رغم‌ دقت‌نظری‌ که‌ در تهیه‌ طرحها و برنامه‌ها به‌عمل‌ آمده، ایجاد تغییراتی‌ در طرح، غیرقابل‌ اجتناب‌ است. پیمانکار در مراحل‌ اجرای‌ کار به‌طور مستمر با مشاور که‌ در این‌ مرحله، امور نظارت‌ و کنترل‌ را به‌عهده‌ دارد، تبادل‌ نظر کرده‌ و در مواردی‌ که‌ ایجاد تغییرات‌ و تصحیحاتی‌ در طرح، ضروری‌ باشد، با موافقت‌ مشاور، اقدام‌ خواهد کرد.
‌‌وجود یک‌ سیستم‌ منظم‌ گزارش‌دهی‌ که‌ توسط‌ کلیه‌ گروههای‌ پروژه‌ پذیرفته‌ و اجرا گردد، در این‌ مرحله، امری‌ ضروری‌ است. چنین‌ سیستمی‌ باید دارای‌ ویژگیهای‌ زیر باشد:
– اطلاعات‌ وضعیت‌ پروژه‌ به‌صورت‌ دقیق، کامل‌ و در موعدهای‌ منظم‌ زمانی‌ ارائه‌ شود؛
– برای‌ کارکنان‌ قابل‌ پذیرش‌ باشد؛
– قبل‌ از اینکه‌ خیلی‌ دیر شود، اجازه‌ اقدام‌ اصلاحی‌ بدهد؛
– هرکسی‌ بتواند به‌آسانی‌ آن‌ را خوانده‌ و بفهمد.

۱-۳-۲ کنترل‌ زمان: فرآیند کنترل‌ زمان‌بندی‌ به‌ عوامل‌ زیادی‌ بستگی‌ دارد. میزان‌ تاثیر علل‌ و عوامل‌ تغییر زمان‌بندی‌ و اطمینان‌ از فواید این‌ تغییرات، تعیین‌ دقیق‌ تغییرات‌ و اعمال‌ مدیریت‌ کارآمد و موثر بر آنها، از جمله‌ این‌ عوامل‌ به‌شمار می‌آیند.

در تدوین‌ گزارشهای‌ عملکرد، بنابه‌ شرایط‌ انواع‌ گزارشها می‌توانند ارائه‌ شوند، همچون:

گزارش‌ پریودی‌ جاری، گزارش‌ تجمعی، گزارش‌ موردی.
‌این‌ گزارشها می‌توانند، ورودی‌ مناسبی‌ برای‌ ابزار گزارش‌دهی‌ انحرافات‌ باشند که‌ میزان‌ اختلاف‌ حالت‌ واقعی‌ را با برنامه‌ نشان‌ می‌دهد.

‌درخواست‌ تغییرات‌ زمان‌بندی‌ فعالیتها، می‌تواند به‌صورت‌ شفاهی‌ یا کتبی‌ و مستقیم‌ یا غیرمستقیم‌ توسط‌ مراجع‌ تصمیم‌گیری‌ به‌ واحد کنترل‌ پروژه‌ ارائه‌ شود.
‌‌سیستم‌ کنترل‌ تغییرات‌ زمان‌بندی‌، رویه‌ تغییر زمان‌بندی‌ پروژه‌ و چگونگی‌ اجرای‌ آن‌ را بیان‌ کرده‌ و شامل‌ تشریفات‌ اداری، سیستم‌های‌ پیگیری‌ و سطوح‌ موردنیاز برای‌ تایید تغییرات‌ زمان‌بندی‌ فعالیتهاست.
‌‌مجموعه‌ فعالیتهایی‌ که‌ موجب‌ انطباق‌ هرچه‌ بیشتر فعالیتهای‌ اجرایی‌ با زمان‌بندی‌ پروژه‌ در آینده‌ می‌شود را اقدامات‌ اصلاحی‌ می‌نامند.
‌‌علل‌ و عوامل‌ انحرافات‌ زمان‌بندی، چگونگی‌ انتخاب‌ اقدامات‌ اصلاحی‌ و سایر ملاحظات‌ مربوط‌ به‌ کنترل‌ زمان‌بندی‌ که‌ در طول‌ اجرای‌ پروژه‌ صورت‌ گرفته‌ است، باید مستند و مدون‌ شوند. این‌ اسناد به‌ویژه‌ هنگامی‌ که‌ کارفرما، چند پروژه‌ مشترک‌ دارد، برای‌ پروژه‌های‌ بعدی‌ بسیار مفید هستند.
۲-۳-۲کنترل‌ هزینه: در مقاطع‌ مختلف‌ زمانی، همواره‌ این‌ سئوال‌ مورد توجه‌ مسئولان‌ پروژه‌ است‌ که‌ آیا هزینه‌ صرف‌شده، نسبت‌ به‌ حجم‌ کار انجام‌شده، از میزانی‌ که‌ در برنامه‌ تنظیم‌ بودجه‌ پیش‌بینی‌ گردیده‌ است، فراتر رفته‌ یا در این‌ مورد، تعدیل‌ لازم‌ وجود دارد، بدیهی‌ است‌ نمی‌توان‌ امیدوار بود که‌ همواره‌ تعدیلی‌ دقیق‌ و بدون‌ تناقض‌ در این‌ زمینه‌ وجود داشته‌ باشد. عواملی‌ مانند تورم‌ بیش‌ از حد در قیمت‌ مصالح‌ و یا نیروی‌ انسانی، همچنین‌ اتفاقاتی‌ که‌ در برنامه‌ریزی‌ پروژه‌ پیش‌بینی‌ نشده‌ ولی‌ در حین‌ اجرا پیش‌ آمده‌اند، ممکن‌ است‌ باعث‌ افزایش‌ هزینه‌ها (یا احیاناً‌ کاهش‌ هزینه‌ها) شده‌ باشند. علاوه‌ بر این‌ عوامل‌ که‌ عملاً‌ غیرقابل‌ کنترل‌ هستند ممکن‌ است‌ عواملی‌ نظیر کاهش‌ کارآیی، یا سوءاستفاده‌ در روشهای‌ تدارک‌ و مصرف‌ مصالح‌ و مواد، به‌وجود آورنده‌ تناقض‌ در بودجه‌ برنامه‌ریزی‌ شده، نسبت‌ به‌ هزینه‌ عملی‌ مصرف‌ شده‌ باشند. چنین‌ نارساییهایی‌ ممکن‌ است‌ نتیجه‌ ضعف‌ در مدیریت‌ فنی، مدیریت‌ انسانی، مدیریت‌ مالی‌ و یا روشهای‌ نظارت‌ بر نحوه‌ اجرای‌ پروژه‌ها باشد.
‌‌به‌هرصورت، باید کنترل‌ مناسبی‌ بر تغییرات‌ هزینه‌ ناشی‌ از عوامل‌ مذکور داشته‌ باشیم. پس، کنترل‌ هزینه، درواقع‌ کنترل‌ تغییرات‌ بودجه‌ مصوب‌ است.
‌‌یکی‌ از بحثهایی‌ که‌ می‌تواند در کاهش‌ هزینه‌ها، نقشی‌ اساسی‌ ایفا کند، روش‌ مهندسی‌ ارزش‌ است. باتوجه‌ به‌ تعریف‌ مایلز، مبتکرو

بنیانگذار مهندسی‌ ارزش، مهندسی‌ ارزش‌ دیدگاهی‌ خلاق‌ و سازمان‌یافته‌ با هدف‌ شناسایی‌ کارآمد هزینه‌های‌ غیرضروری‌ است، یعنی‌ هزینه‌هایی‌ که‌ نه‌ به‌ کیفیت، نه‌ به‌ بهره‌داری، نه‌ به‌عمر مفید، نه‌ به‌ زیبایی‌ و نه‌ به‌ مشخصات‌ فنی‌ درخواستی‌ مشتری‌ (کارفرما) مربوط‌ می‌شود.
‌‌مهندسی‌ ارزش‌ یک‌ رویکرد سیستماتیک‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ ارزش‌ بهینه‌ به‌ازاء هر واحد هزینه‌ صرف‌ شده‌ است.

۳-۳-۲ شاخصهای‌ تصمیم‌گیری: یکی‌ از وظایف‌ مهم‌ واحد کنترل‌ پروژه، تعریف‌ شاخصهای‌ مناسب‌ و بهره‌گیری‌ از آنها در گزارشهایی‌ است‌ که‌ از سوی‌ این‌ واحد به‌ مدیریت‌ پروژه‌ ارائه‌ می‌شوند. این‌ شاخصها باید به‌گونه‌ای‌ تعریف‌ شوند که‌ به‌خوبی‌ بازگوکننده‌ وضعیت‌ واقعی‌ پروژه‌ باشند تا مدیریت‌ بتواند براساس‌ آنها تصمیمهای‌ صحیح‌ را در هر مرحله‌ اتخاذ کند. برخی‌ از شاخصهای‌ پیشنهادی‌ به‌شرح‌ زیر هستند:
هزینه‌ بودجه‌ای‌ کار برنامه‌ریزی‌ شده، هزینه‌ بودجه‌ای‌ کار اجراشده، هزینه‌ واقعی‌ کار اجراشده، درصد تکمیل، برآورد تکمیل  بودجه،‌ تکمیل‌ کار، برآورد بودجه‌ تکمیل‌ کار، انحراف‌ برنامه‌ای‌ و درصد انحراف‌ برنامه‌ای، انحراف‌ هزینه درصد انحراف‌ هزینه،درصد پرداختی.
‌‌هریک‌ از شاخصهای‌ فوق، باید به‌مدیریت‌ گزارش‌ داده‌ شوند. بررسی‌ وضعیت‌ پیشرفت‌ کار، همراه‌ با برگزاری‌ جلساتی‌ با کارشناسان‌ فنی‌ مربوطه، پایه‌های‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ عملکرد قرار می‌گیرند.

۴-۳-۲ مدیریت‌ کیفیت: مدیریت‌ کیفیت‌ پروژه، شامل‌ کلیه‌ فعالیتهای‌ مدیریتی‌ لازم‌ برای‌ تعیین‌ اهداف، خطمشی‌ها و تضمینهای‌ کیفی‌ پروژه‌ است. این‌ فعالیتها طی‌ یک‌ سیستم‌ یکپارچه‌ کیفیت‌ و در قالب‌ برنامه‌ریزی‌ کیفیت، کنترل‌ کیفیت، اطمینان‌ کیفیت‌ و بهبود کیفیت، به‌انجام‌ می‌رسند.
‌‌در بحث‌ کیفیت‌ پروژه‌ها، بسیار مهم‌ است‌ که‌ به‌ دو عامل‌ سیستم‌ کیفیت‌ و استانداردهای‌ فنی‌ کیفیت‌ توجه‌ شود. در مورد استانداردهای‌ فنی‌ کیفیت، گروه‌ مدیریت‌ پروژه، باید به‌ آیین‌نامه‌ها و استانداردهای‌ مرتبط، توجه‌ ویژه‌ای‌ معطوف‌ دارند، چرا که‌ این‌ آیین‌نامه‌ها و استانداردها به‌عنوان‌ یک‌ معیار قابل‌ قبول‌ همگانی، در اجرای‌ پروژه‌ و حصول‌ به‌ نتایج‌ کیفی‌ پیش‌بینی‌ شده، موثرند. ‌سیستم‌ کیفیت‌ پروژه‌ (مطابق‌ با واژگان‌ ایزو ۹۰۰۰)، شامل‌ ساختار سازمانی، مسئولیتها، رویه‌ها، فرآیندها و منابع‌ لازم‌ برای‌ اجرای‌ مدیریت‌ کیفیت‌ است.

‌‌اطلاعات‌ واحدهای‌ گوناگون‌ باید تحت‌ نظامی‌ مناسب‌ و هماهنگ، برای‌ کنترل‌ فعالیتها، به‌طور مرتب‌ به‌ واحد کنترل‌ پروژه‌ ارسال‌ شود. به‌ویژه، فعالیتهایی‌ که‌ برروی‌ مسیر بحرانی‌ پروژه، واقع‌ شده‌اند. باید مرتباً‌ مورد کنترل‌ و بازرسی‌ قرار گیرند تا اطمینان‌ حاصل‌ شود که‌ تاخیرهای‌ پیش‌آمده‌ باعث‌ تاخیر کل‌ پروژه‌ نخواهد شد. اگر فعالیتهای‌ مسیر بحرانی‌ دچارتاخیر شوند، باید یکی‌ از سه‌ عمل‌ زیر انجام‌ گیرد:
زمان‌ خاتمه‌ پروژه، به‌عقب‌تر برده‌ شود؛
منابع‌ بیشتری‌ به‌ وظایف‌ باقیمانده‌ پروژه، اختصاص‌ یابد تا مدت‌زمان‌ انجام‌ فعالیتها کاهش‌ یابد؛
سطح‌ کیفی‌ تعیین‌شده‌ تا حدودی‌ کاهش‌ یابد تا بتوان‌ از این‌ طریق، وظایف‌ باقیمانده‌ را با سرعت‌ بیشتری‌ انجام‌ داد.

مسئول‌ کنترل‌ پروژه‌ در مشارکت‌ سایر گروهها در کنترل‌ فعالیتها و احساس‌ مسئولیت‌ آنها، نقشی‌ بسیار مهم‌ دارد و ظرافت‌ کار و روش‌ او، بسیار حائز اهمیت‌ است.
‌‌کسی‌ که‌ مسئولیت‌ کنترل‌ پروژه‌ را به‌عهده‌ می‌گیرد، باید بتواند از مسئولان‌ دیگر واحدها به‌صورت‌ غیرمستقیم‌ و پنهان، به‌عنوان‌ بازرسان‌ کنترل‌ پروژه‌ استفاده‌ کند. به‌قول‌ لائوتسو، فیلسوف‌ چینی: رهبر خوب‌ کسی‌ است‌ که‌ مردم‌ وجود او را حس‌ نکنند. کسی‌ است‌ که‌ کم‌ حرف‌ می‌زند، و هنگامی‌ که‌ کار انجام‌ می‌شود و نتیجه‌ به‌دست‌ می‌آید، همه‌ می‌گویند این‌ کار را ما انجام‌ دادیم.
‌استفاده‌ از جلسات‌ مشترک‌ گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ با مشاوران‌ و کارشناسان‌ در زمینه‌های‌ مختلف، از دیگر راههایی‌ است‌ که‌ به‌ همکاری‌ و مشارکت‌ دیگران‌ کمک‌ می‌کند.

۶-۳-۲ نیم‌نگاه: در مرحله‌ اجرا، می‌توان‌ به‌ مشکلات‌ زیر در پروژه‌های‌ داخلی‌ کشور، اشاره‌ کرد:
– محیط‌ خشک‌ و انعطاف‌ناپذیر پروژه‌ها و اعمال‌ مدیریتهای‌ سنتی‌ که‌ امکان‌ سیستم‌پذیری‌ را به‌ حداقل‌ می‌رساند؛
– عدم‌ وجود محدوده‌ مشخص‌ بین‌ حوزه‌های‌ کاری‌ کارفرما، مشاور و پیمانکار و نیز مسئولیت‌ هریک‌ در قبال‌ انجام‌ فعالیتها و تاخیرات‌ پیش‌آمده، همچنین‌ ضعف‌ مشاوران‌ در هماهنگ‌کردن‌ کارفرما و پیمانکار (به‌دلایل‌ مختلف)؛
– استقلال‌ گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ از سایر واحدها و عدم‌ احساس‌ مسئولیت‌ دیگر واحدها در قبال‌ سیستم‌ اطلاعاتی‌ کنترل‌ پروژه، و در بعضی‌ پروژه‌ها، تمرکز بیش‌ از حد گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ براستفاده‌ از نرم‌افزارها و محدودشدن‌ فعالیتهای‌ عملی‌ آنان‌ و در پی‌ آن‌ عدم‌ حضور فعال‌ در تصمیم‌گیریها.

۴-۲ مرحله‌ پایانی: مرحله‌ پایانی‌ پروژه‌ها را می‌توان‌ به‌خودی‌ خود یک‌ پروژه‌ دانست. در اغلب‌ موارد مشاهده‌ شده‌ است‌ که‌ در این‌ مرحله، پیچیدگی‌ مسائل‌ بین‌ پیمانکار، دستگاه‌ نظارت‌ و صاحب‌ کار به‌ حد اعلای‌ خود رسیده‌ و کار تحویل‌ موقت‌ و بهره‌برداری‌ از سیستم‌ را به‌ تعویق‌ می‌اندازد.
۵-۳-۲ نقش‌ گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ در مرحله‌ اجرا: مسلماً‌ گروه‌ کنترل‌ پروژه‌ در انجام‌ صحیح‌ مسئولیت‌ خود، نیازمند همکاری‌ تخصصهای‌ مختلف‌ است، و در این‌ راه‌ به‌ روشهای‌ گوناگون‌ از واحدهای‌ مختلف‌ کمک‌ می‌گیرد

‌در این‌ مرحله، روحیه‌ افراد شاغل‌ در پروژه، به‌دلیل‌ از دست‌دادن‌ شغل‌ و بیکارماندن، به‌مراتب‌ ضعیف‌تر از مرحله‌ اجراست.
‌در مرحله‌ پایانی‌ پروژه، تهیه‌ گزارشها و یادداشتهای‌ دقیق‌ از نحوه‌ اجرای‌ کارها، باعث‌ خواهد شد که‌ پیمانکار برای‌ شرکت‌ در مناقصات‌ جدید و برای‌ اجرای‌ پروژه‌های‌ جدید، منابع‌ اطلاعاتی‌ باارزشی‌ را در اختیار داشته‌ باشد. دقت‌ در اجرای‌ این‌ مرحله‌ و برنامه‌ریزی‌ صحیح‌ برای‌ تحویل‌ هرچه‌ سریعتر پروژه، علاوه‌ برآنکه‌ از نظر اقتصادی‌ به‌ نفع‌ صاحب‌ کار و پیمانکار است، از نظر کسب‌ اعتبار برای‌ شرکتهای‌ پیمانکاری‌ و فراهم‌کردن‌ زمینه‌های‌ مناسب‌ در دریافت‌ پروژه‌های‌ جدید، نیز دارای‌ نقش‌ و اهمیت‌ قابل‌ توجهی‌ است.
‌‌باتفاسیر فوق، واضح‌ است‌ که‌ نقش‌ مدیریت‌ بحران‌ در این‌ مرحله، باتوجه‌ به‌ عواملی‌ همچون‌ فشردگی‌ بیش‌ از حد کارهای‌ عقب‌ افتاده، امکان‌ کاهش‌ کیفیت‌ یا افزایش‌ هزینه‌ها، روحیه‌ کارکنان‌ و کنترل‌ ارتباط‌ صحیح‌ کارفرما، مشاور و پیمانکار بسیار حساس‌ است.

۱-۴-۲مشکل‌ برآورد ناصحیح‌ منابع؛ بسیاری‌ از مشکلاتی‌ که‌ در طول‌ پروژه، پنهان‌ مانده‌ است، در مرحله‌ پایانی‌ آشکار می‌شود؛ از جمله، مشکل‌ مواد اولیه‌ و مصالح‌ مازاد که‌ به‌دلایلی‌ همچون‌ عدم‌ برآورد اولیه‌ صحیح‌ و اعمال‌ کسر کاری‌ به‌ پروژه‌ها به‌ علل‌ مختلف‌ از جمله‌ عدم‌ امکان‌ اخذ مجوزهای‌ لازم‌ از ارگانهای‌ ذینفع‌ به‌ دلایل‌ مختلف‌ و در نتیجه‌ حذف‌ بخشی‌ از عملیات‌ اجرایی‌ پیش‌بینی‌ شده‌ در اسناد و نقشه‌های‌ مربوطه‌ که‌ به‌ عللی‌ همچون: ماهیت‌ کار و وسیع‌بودن‌ محدوده‌ عملیات‌ اجرایی‌ پروژه‌ که‌ موجب‌ گم‌شدن‌ اقلام‌ ریز در محوطه‌ کاری‌ می‌شود، اعمال‌ بعضی‌ روشهای‌ سلیقه‌ای‌ در مورد بعضی‌ از اجناس‌ مصرفی‌ مانند الکترود، نوار عایقکاری‌ و… ، آسیب‌دیدن، سوءاستفاده‌ و عدم‌ توان‌ فروش‌ با قیمت‌ خریداری‌ شده، هزینه‌های‌ زیادی‌ را بر پروژه‌ تحمیل‌ می‌کند. حال، در مواردی‌ که‌ کارفرما، چند پروژه‌ مشترک‌ دارد، حل‌ این‌ مشکل‌ و کاهش‌ هزینه‌ آسانتر است‌ و می‌تواند برخی‌ از اقلام‌ را به‌ پروژه‌های‌ بعدی‌ منتقل‌ کند.
‌‌مسئله‌ دیگر، مسئله‌ اجناس‌ به‌عهده‌ کارفرماست. معمولاً‌ فهرست‌ این‌ اجناس، در قراردادهای‌ منعقده‌ بین‌ کارفرما و پیمانکار (و یا الحاقیه‌های‌ بعدی) در نظر گرفته‌ شده‌ و بعد از امضای‌ قرارداد، جزء اسناد پیمان‌ محسوب‌ می‌شود و کارفرما هم‌ تحویل‌ به‌موقع‌ آنها به‌ پیمانکار را به‌عهده‌ می‌گیرد.
‌‌در این‌ رابطه‌ و در طول‌ اجرای‌ پروژه‌ و خاتمه‌ آن‌ و برچیدن‌ کارگاه‌ و استرداد اجناس‌ مازاد، پیمانکاران‌ با مشکلات‌ زیادی‌ دست‌
به‌گریبانند. به‌عنوان‌ نمونه، در بعضی‌ از مناطق‌ شرکت‌ گاز، چندین‌ سال‌ است‌ که‌ پروژه‌ تحویل‌ قطعی‌ شده، ولی‌ مسئله‌ تسویه‌ حساب‌ اجناس‌ لاینحل‌ مانده‌ و در نتیجه، تکلیف‌ ضمانتنامه‌ها و سپرده‌های‌ پیمانکاران‌ هم‌ مشخص‌ نشده‌ است.

نویسنده:آ.صاحب کرم





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


یکشنبه 9 آذر 1393 :: نویسنده : حمید مظاهری راد
به طور یقین تا به الان در حوزه مدیریت در ایران اقدامات چشم گیری صورت نپذیرفته است و اکوسیستم مدیریت در این کشورهنوز عاری از هرگونه بدعت گذاری در بستر تحول میباشد . بدون شک در نظامی جامع در عرصه ی مدیریت در دنیا ، آراستگی فرهنگی میبایست زمینه ساز همه ی الگوهای فکری ، اعتقادی و ملی-مقاومتی باشد . لیکن به دلایل نامعلوم و ناملموس این مهم بارها و بارها دستخوش سلایق شخصی ، سلایق سیاسی و غیره در این مرزو بوم گردیده است . حال با توجه به نیاز به حرکت به سمت نظام سرمایه داری سالم صنعتی و جایگزین شدن آن به جای یک نظام سرمایه پرور مندرس که به نحوی میتوان گفت ادامه ی همان اشرافی گری مضحک و ناجوانمرد فئودالی است ، افق گسترده و جدیدی را پیش روی متصدیان و متولیان و رهبران جوامع امروزی به خصوص ایران قرار داده است . لذا پشتیبانی و ممارست از دست یافت ها و ره آوردهای جوامع بشری امروزی در قالب یک سیستم با همه ی خصوصیات منحصر به فرد آن ، نیازمند یک سازماندهی درخور و یک رهبری آماده میباشد که تنها و تنها در قبال مدیریتی اثر بخش ، آگاه به مسائل و کشمکشهای روز دنیای اقتصاد ، فرهنگ و اجتماع و دارای قدرت تحلیل و ادراک درست ، پیشرو در کشف جهانی نو که در آن فرصتها مهمترین ابزار برای توسعه و تهدیدها میزان آمادگی آن سیستم را در مقابل ریسکهای متنوع امروزی مشخص میسازد است .

در این میان با در نظر گرفتن اقتضای علوم انسانی که در تقابل تنگاتنگ با نیازهای انسانی بروز پیدا کرده اند ، میتوان حوزه مدیریت را هم یکی از بنیادی ترین بسترهای زمینه ساز رشد و تعالی در هر اجتماع عنوان کرد . بخش مدیریت اجرایی (EMBA) نیز از این مسئله مستثنی نیست . مدیریت اجرایی به عنوان یکی از مهمترین گرایش های علم مدیریت در صدد است تا با تلفیق منش های جامع مدیریتی و به نوعی ادغام تاتیکهای مختلف و کاربردی حیطه ی در مدیریت ، راه رسیدن به مقاصد پر اهمیت سازمانها را سهل تر کرده و کمبودها را مدبرانه شناسایی کند .

مدیریت اجرایی با در نظر گرفتن سازمان به عنوان یک سیستم متمرکز که خواستار احیای توان عملیاتی خود در قالب یک سری از اجزاء به هم پیوسته و وابسته و سیستماتیک ، و دارای یک تعامل متقابل و دو سویه با یکدیگر هستند ، سعی در احراز وضعیتی جاری که سازمان در آن مستقر است دارد ؛ و با در نظر داشتن این نکته میتوان گفت که مدیریت اجرایی با استفاده از الگوهای مدیریت استراتژیک که بر اهداف بلند مدت سازمان و محیط کلان آن متمرکز است و همچنین بر پایه ی راهکار های مدیریت بحران در پی کشف و تعدیل نقاط بحران خیز با عنایت به شناخت فرصتها و قدرت تشخیص تهدیدها و شناسایی قوای پنهانی درون سازمان ها است و زیر سایه مدیریت دانش به دنبال استفاده بهینه از سرمایه های تجربی و فکری سازمان و نگهداری و استفاده از آن برای آینده ی پیش رو است . میتوان گفت که تمامی فرایندهای سازمانی به طور مستمر و مبرم نیازمند عملی شدن سطوح مختلف مدیریت اجرایی در ساختار سازمان میباشند و تمامی ارکان سازمان اعم از منابع مالی ، سرمایه های انسانی و فرهنگ سازمانی بدون هیچ شایبه ای متاثر از این شیوه مدیریتی به اداره امور خود میپردازد .

در حوزه بازاریابی نیز میبایست توجه قابل ملاحظه ای نسبت به مسائل پیرامون آمیخته بازاریابی و کارکرد آن در دنیای مدرن امروز و نگهداشت آن در قلب و روح مدیریت اجرایی مبذول داشت . مسلماً مسائل مربوط به محصول(اعم از کالاها و خدمات) و چرخه تولید یک کالا به منظور برآورده ساختن یک نیاز در نهادهای اجتماعی و نظام های اقتصادی حاکم بر آن در یک جامعه نیازمند بینشی دقیق و فهمی عمیق نسبت به آن است . قیمت گذاری یک محصول به نوعی برابر با قیمت گذاری یک نیاز یا یک کمبود است . مسائل مربوط به تعدیل قیمتها با توجه به کشش های مختلف بازار هدف ، اعم از کشش قیمتی تقاضا ، کشش درآمدی تقاضا و انواع بسیار کشش ها و واکنش های جامعه ای که هر آن ممکن است درگیر و دار هنجار ها و ناهنجاری هایی در مسیر رشد و توسعه قرار گیرد بسیار پر اهمیت و قابل تامل اند .

شبکه توزیع و چرخه نگهداری از یک محصول و شیوه های برقراری ارتباط با مشتریان و مصرف کنندگان ، نحوه استمرار ارتباط با بازار ، مطالعات بازار و … هر کدام به تنهایی میتواند به عنوان مسئله ای تعیین کننده در حیطه های اجرایی مدیریت ، نقشی قابل ملاحظه داشته باشند و عدم تمرکز بر هر یک از بخش های مذکور ، ممکن است زمینه های پیدایش بحران در سازمان ها را فراهم

آورد و سیستم مدیریت را مختل سازد . بنابراین امکان استفاده بهینه از منابع محدود با در نظر گرفتن تمایلات نامحدود بشری و رازآلود بودن ارضای این نیازها مستلزم یک نظم منعطف و منسجم درون شبکه ای و یک بسترسازی عقلانی سازمانی است. در این میان استفاده ی ارزشی ، از دست یافتهای مدیریت دانش و تلفیق آن با سیاستهای اجرایی مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد و تمرکز آماری بر بخش های مالی سازمان ها با عنایت به افق هایی که مدیریت بحران در عمل میتواند آنرا اجرایی سازد میتواند بسیار سازنده و اثربخش تلقی گردد .

اقتصاد مدیریت به عنوان یک علم نوین با آزمودن بازار و قیاس آن با بنیه مالی سازمان ، میتواند راه گشای بسیاری از چالشهای بوجود آمده در درون سازمان ها باشد . و میزان آمادگی عناصر سازمان اعم از منابع انسانی ، سرمایه های موجود ، هزینه های ضمنی و هزینه های آشکار و بررسی فضای موجود در مقابل استراتژی های معین مدیریت ، برآورد سود اقتصادی و تعیین معیارهای سنجش سود اقتصادی در کنار آموزش پرسنل ، آشنا کردن سرمایه گذاران و مشتریان با استانداردهای به روز اقتصادی و از همه مهمتر آموزش بازار و هدایت آن به سمت رقابت سالم و اثرگذار به جهت پیشبرد اهداف کاری و در نهایت ایجاد حس اعتماد در مصرف کنندگان و جامعه میباشد .

نکته مهمی که میبایست به آن توجه وافر نشان داد این است که اکثر قریب به اتفاق سازمانها و شرکتهای داخل ایران دچار نوعی پارانویای مزمن سازمانی شده اند که منجر به بوجود آمدن یک شکاف عمیق فرهنگی درون سازمانی گشته و شکسته شدن مرزهای اتحاد و دور شدن از هم افزایی قسمتی را در پی داشته است . این بدان معناست که صرف داشتن دانش تئوریک مدیریت در سازمانها و شرکتها بدون استفاده عملی و کشف دانش و تجربه پنهان الگوهای رفتاری ، کرداری و پنداری آن نمیتواند راه گشای بحران های بوجود آمده در این حوزه باشد و متاسفانه دست سنگین صاحبان صنایع و سهامداران عمده در بخش کلان کشور نمیتواند از قدرت خود در جهت احیای پتانسیل های نهفته در سازمان استفاده کند . بدان معنا که اوج فاجعه به حدی است که حتی نمیتوان در حوزه های کوچک تر نیز به توافقات کوچک مقطعی و قابل تامل و تفکر نایل آمد .

به نظر میرسد استبداد تکنولوژی به صورت مدرنیته ای چشم و گوش بسته نمود پیدا کرده است و از آن جنین نازاده ای که در رحم مدرنیسم میپروراندند ، نوزاد نابالغ جسوری پا به منصه ی ظهور گذاشته که برای رشد آن ، تربیت جانکاهی مورد نیاز است . به هر رو چنین به نظر میرسد که افق مدیریت در کشور ایران رو به بهبودی است ، اگرچه این مسئله هرگز به معنای وجود بستری مناسب در این خصوص و در این حوزه و حداقل در زمان اکنون ، نخواهد بود .

اصول و ارزشهای حاکم بر سازمان بر چگونگی رفتار سازمان در قبال محیط درونی و محیط بیرونی آن تاثیر میگذارد و مجموع قوانین و مقررات جاری در درون یک سیستم به عوامل متعدد برون محیطی و درون محیطی برمیگردد که در نهایت به جهان بینی سازمان و نوع تعامل آن با محیط بیرونی و درونی اش اشاره میکند و در یک جمع بندی کلی در قوالب فرهنگ سازمانی ، رفتار سازمانی ، اکوسیستم سازمانی ، هویت سازمانی و … میتوان بدانها پرداخت . میتوان چنین استنباط کرد که الفبای حیاتی یک سیستم به عنوان مجموعه ای از قواعد و دستورالعمل ها که هدف خاصی را دنبال میکنند ، به نوع کنش ها و واکنش های آن با محیط بیرونی و میزان تاثیر پذیری سیستم از محیط درونی و درجه تاثیر گذاری بر زیر سیستم های داخلی ، وابستگی حیاتی دارد . در این بین میتوان به بنگاه های اقتصادی به عنوان سیستم هایی هدفمند اشاره کرد که در آنها رسیدن به نقطه سر به سر و حداکثر کردن سود ، ارتباط تنگاتنگی با نوع رفتار این بنگاه ها با مشتریان ، کارکنان ، سرمایه گذاران و سهامداران و شرکا خواهد داشت .

مدیریت امروز ، بر رویارویی مدیران با فضاهای روانی کسب و کار و قلمرو انسانی محیط کار تکیه داشته و بر استمرار عوامل توصیفی سازمانی به عنوان ابزارهایی در جهت شناساندن روحیات و خلقیات حاکم بر آن تاکید دارد . بر همین مبنا چشم انداز مدیریت اجرایی نیز بر پایه ی گستردگی تمایلات آن به سمت و سوی راههای ارتباط سازنده و ثمربخش و بنیادین ما بین عوامل تشکیل دهنده ی سطوح مختلف سازمان ، توسعه پایدار دانش در بین آنها و همچنین مبارزه با امکان بوجود آمدن تنش زایی ناعادلانه در لایه های مختلف سیستم و محیط کسب و کار ، استوار است .

شاکله ی سازمانها در دو دسته یا به تعبیر دیگر در ۲ جبهه مختلف اعم از سازمانهای یاد گیرنده و سازمانهای یاد دهنده در به اشتراک گذاری اطلاعات و تجربیات سازمان عرض اندام کرده اند ، میکنند و خواهند کرد ؛ و به جهت استفاده بهینه از منابع انسانی میبایست سیاستهای مدیریت منابع انسانی را سرلوحه امور خود قرار دهند . با توجه به اینکه سازوکارهای مدیریت منابع انسانی بر پایه ی حسن اجرای تعهدات مابین کارفرما و کارگر یا کارمند صورت میپذیرد ، لذا نوع تفکر سازمانها به عنوان یک سیستم نیز میبایست با در نظر گرفتن لزوم اجرای پیش درآمدها و بسترسازی مناسب همراه باشد ؛که یکی از این پیش درآمدها توجه به نیازهای کارگران یا کارمندان و پرسنل در یک محیط اداری و یا یک بنگاه اقتصادی است . همانطور که در تعاریف میبینیم میزان رضایت کارمندان یا کارگران در یک بنگاه دولتی یا بازرگانی نقش بسیار مهمی در میزان کیفیت خدمات و کارایی بلندمدت و کوتاه مدت یک سازمان به همراه دارد . تا جایی که برخی از صاحبنظران اذعان داشته اند اهمیت موضوع رضایت کارمندان در گرو موفقیت سازمانها و موفقیت سازمانها در گرو موضوع رضایتمندی پرسنل است .

این طور به نظر میرسد که بررسی این مسئله در فعل ، بسیار عمیق تر و گسترده تر از تعاریف این چنینی است . نباید فراموش کرد که سازمانها مجموعه ای از گروههای اجتماعی متشکل از انسانها هستند . انسانها از بعد از انقلاب صنعتی در انگلستان به حوزه های مختلف انسانی ، علی الخصوص از منظر علمی ، به آن توجه نشان داده اند . و به دنبال آن ، حیطه ی مدیریت ، به عنوان یکی از اصلی ترین مسائل و هنجارساز ترین دغدغه های زندگی انسان ، در حوزه های متفاوت زندگی بشر ، به عنوان یک علم پا به عرصه ی بسط و گسترش نهاد .

زندگی انسانها مرتباً دستخوش تغییر بوده و نیازمند تصمیم گیری است . عدم اطمینان محیطی یکی از مشخصه های شرایط تغییر میباشد . انسان در شرایط عدم اطمینان محیطی ناگزیر ، به اتخاذ تصمیمات مختلف تن در میدهد . تصمیم گیری در این شرایط نیازمند درکی درست نسبت به شرایط محیطی و فهم شدت نیاز های عدیده ی زیست محیطی است ، که دستیابی به آن نیز ریشه در فرهنگها و رسوم و راه ها و چاه های مختلف نوع بشر از بدو شکل گیری تمدن در قالب یک نظم اجتماعی تا به اکنون دارد .

اندیشمندان حوزه علوم انسانی بر این امر واقف بوده اند ، و همین مسئله باعث طی ترقی دوره های مختلف این حوزه در تغییرات بنیادین آن ، از سبک و سیاق کلاسیک ها به نئوکلاسیک ها و تغییر ساختاری و کاربردی آن به عهد هضم علوم رفتاری و روابط انسانی تا رسیدن آن به سبک سیستم های اقتضایی بر اساس تئوری های سیستمی بوده است .

یک سازمان یا یک بنگاه اقتصادی در مسیر توسعه دچار نیازمندی های گوناگونی خواهد بود ، این نیازمندیها گاهاً درون سازمانی و گاهاً برون سازمانی میباشند . هر دو سطح نیازمندی های سازمان ، نیازمند سبک صحیح عملی کردن امور ی است که عناصر بیرونی و عناصر درونی سازمان را درگیر خود میکند . از این منظر ، شایسته است نفرات عالی سازمان که به لحاظ سلسله مراتب سازمانی جزء اعضای تصمیم گیرنده و سیاست گذار سازمان محسوب میشوند ، نسبت به عکس العمل ها و کشش های گونه گون بازارهای هدف در محیط بیرون و برخورد صحیح با انواع نیازمندی ها و عکس العمل های سازمان در محیط داخلی آن ، نهایت مراعات و دقت نظر را اعمال نمایند . عموماً سازمانها در بخش بیرونی شان مراقب انبوه مسائل مرتبط با تولید ، تبلیغات ، مهارتهای مبتنی بر توزیع و گسترش فروش و اهم موارد مطالعات بازار (بازارشناسی ، بازاریابی ، بازارگردانی و …) هستند . البته گاهاً اصرار و توجه نامنطبق بر اصول فنی و کیفی و مهارتی و یا حرفه ای مدیریت باعث بوجود آمدن بحران ها و چالش هایی در واحدهای مرزی سازمان شده و تدریجاً منتهی به سایر سطوح خواهد شد . به همین دلیل حفظ و رعایت اصول و ارزشهای حاکم بر سازمان میبایست بر حفظ و رعایت موازین و ارزشهای عناصر تشکیل دهنده ی سازمان منطبق گردد در غیر اینصورت سازمان دیر یا زود نتیجه ی سوء اهمال این موضوع مهم را در فرایند های سازمانی خویش خواهد دید . مسلماً این انطباق به معنای لجام گسیختگی و خروج کارکنان و پروسه هایی که با آن درگیرند از کنترل مدیران اجرایی نخواهد بود ، بلکه همه ی موارد مطرح شده در سایه ایجاد مناسبات و محاسبات منطقی و کارا و ایجاد یک محیط امن در راستای بروز خدمات در همه ی سطوح سازمان امکان پذیر خواهد بود .

نکته ی قابل توجه و مهم دیگری که خالی از لطف نخواهد بود اگر آن را درون محتوای این مقاله جا داد این است که بنگاه ها ، سازمانها یا هر ارگان صنعتگر و تولیدگر ، از یک مجموعه از قوانین کلی برون محیطی تبعیت میکند که نوع جبهه ای که این قوانین در سطح کلان در آن قرار میگیرند ، ماهیت قوانین وضع شده و طریق اجرای آنها نیز در شکل گیری قوانین رایج درون سازمان ، نقشی پر اهمیت و بدون شک بی بدیل را بازی خواهد نمود . در نتیجه از ما است که بر ما است …

به تجربه در ایران ، در شرایط فعلی ، نه بنگاه های اقتصادی موجود ، نه قوانینی که بر نحوه عملکرد آنها نظارت میکنند و نه عناصر تشکیل دهنده ی این سازمانها اعم از کارکنان ، مدیران ، قوانین ، ارزشها ، تولیدات ، خدمات و … هیچ کدام در جهت پایداری توسعه نظام کسب و کار و رسیدن به یک صنعت پیش رونده ، قدمی به جلو نبرده و وحدت اهداف در سطوح کلان ، شعار زیبنده و در عین حال فریبنده ای شده است . و درست به همین دلیل ، نظام صنعتی و بازرگانی مان دچارسستی و کرختی شده و هیچ راهی به هیچ دهی (شاید همان دهکده جهانی) نمیبرد. به راستی و صمیمانه ، این استمرار در خطا مقرر است تا به کجا ادامه پیدا کند ؟ …

اصلاح قانون کار و اصلاح باورهای نیروی کار . این مهمترین گام در ایجاد یک فضای متناسب امروزی به نظر میرسد . در غیر اینصورت بزودی نشانه های پیدایش یک نظام سرمایه داری احمقانه و مخفی بر دو شانه ی اقتصاد و سیاست این کشور زخم خورده در طول تاریخ ، نمایان خواهد شد ، اگر و فقط اگر اهالی فن ، از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند یا اینکه شانه های آنها را از زیر بار مسئولیت خالی کنند . و این مسئله تنها در بستر حوزه علوم انسانی و با استفاده از راهبردهای مدبرانه دانش مدیریت و اجرای آن در مسیر رشد وتعالی کشور قابل تعمیم و تبسیط خواهد بود .

متعاقباً به این نتیجه خواهیم رسید که تحول دنیای درونی یک سازمان با تمامی ارکان اش در گرو شناختن روحیات و خلقیات اجزای آن است . شناخت نیازمندی های سازمان ، یک روش نیست بلکه یک رسالت است . شناخت عمومی کنش ها و واکنش ها ، تشخیص درست در انتخاب عکس العملی تحول ساز . ایجاد فهمی مشترک از آنچه که رویاروی سازمان قرار دارد و نشاندن اهداف بلند مدت وتعیین هدفهای کوتاه مدت .

همه ی این مولفه ها نیازمند جریانی هستند که با تکنیک های تاکتیک سازی و قوانین و اعمال تجارب و ارزشمند سازی اهداف آشنا بوده و طریقه ی استفاده از منابع قابل استفاده را با حداقل هزینه میسر سازد . آموزش و آموزش و آموزش و در نهایت رسیدن به یک رستاخیز سازمانی . مدیریت اجرایی همان هدایتای است که می اندیشد . مدیریت اجرایی همان رهبری است که عاقلانه نگران است . اما مدیریت اجرایی یک علم است و یک علم میبایست آموزش داده شود ، گسترش پیدا کند و گاهاً ترمیم شود .

استراتژی های سازمان به راهکارهای مدیریت اجرایی نیازمند است . اندیشیدن ، مهمترین بخش مسئله است . و فرایند انتخاب ، یک مسیر ناهموار است که گزینش درست آن را تعدیل میکند . عینیت بخشیدن به موضوعات از مهمترین مسائل است . بدیهی است که رهبران سازمانها اعم از سازمانهای خصوصی و دولتی در غالب حالات به این موضوع توجه نشان میدهند اما عموماً یادآوری این قبیل از موضوعات در بلند مدت وظیفه خطیری است که بر عهده مدیران ارشد اجرایی میباشد . یقیناً مجموع عملکرد یک بنگاه یا یک سازمان به نوع نگاه مدیرت اجرایی آن سازمان و استراتژی تعیین شده توسط این شخص و مشاوران اجرایی او بر میگردد . مسئله مهمی که در ایران محترمانه یقه ی اینگونه سازمانها را گرفته این است که سیاست گذاری های کلان مملکت تحت لوای قانون اساسی ، به یک اجرای ناصحیح و گاهاً نامرتبط ختم میشود و اشکال کار نیز دقیقاً این است که مدیران اجرایی به مرحله پاسخگویی که میرسند به صورت جزیره ای عمل کرده و در عوض رسیدگی به مسائل و اعمال اصلاحات ، تنها به تمرکز بر رفع اتهام از سازمان خویش تحت کنترل خویش بسنده میکنند . این در حالی است که پویایی و نشاط مدبرانه ی سازمانی در ملت ها در گرو همبستگی و هم افزایی ملی-صنعتی حاصل خواهد شد .

مشخصاً در این حالت تنها اتفاق مهمی که روی خواهد داد این است که وحدت در عمل و همیت ساختاری و یگانگی در انتخاب جای خود را به تشتت در افکار و اعمال و ایجاد حس از خود بیگانگی و در نهایت بیگانگی و خنثی شدن نسبت به اکثر موضوعات و مسائل جاری در محیط کار و به فراخور آن در جامعه و تغییر مسیر ناگهانی سازمان به جایی بسیار دورتر از اهداف و آرمانهایی که تعیین کننده سرنوشت سازمان هستند خواهد داد .

برقراری روابط سالم کاری و اداری و سازمانی مستلزم وجود تفکر سالم و انسانی در محیط کار است . کلاسیک ها و نئوکلاسیکها در این خصوص امتحان خود را به خوبی پس داده اند . امروزه روابط انسانی و علوم رفتاری تمامیت اسلوب اجرایی فرایندهای سازمانی را به خود اختصاص داده اند . و علم ، به لحاظ ساختاری و ماهیت وجودی آن ، دچار وضعیتی مطلوب است که این روزها در نتیجه ی استنتاج تجارب گوناگون در طی سالیان سال در دنیای پیرامون خود ، شاهد آن هستیم . البته این مسئله هنوز آنچنان که باید در کشورهایی همچون ایران به مرز استقلال و پویایی در عمل در نیامده و اجرایی شدن آن بدون هیچ تردیدی نیازمند اصلاح طیف وسیعی از ساختار ها مثل تغییرات اساسی در مواد قانونی و قضایی ، مدیریت فنی منابع غنی اقتصادی و بیرون کشیدن آن از تحت لوای حکومت (که البته میبایست به جهت حفظ وحدت ملی با نظارت دولتی همراه و همسو باشد) ، ساختار شکنی اصلاح گرایانه در سطوح کلان ملی ، تطابق با اصول و ارزشهای فرهنگی و انسانی البته به دور از سنت زدگی ، به معنای جلوگیری از آفت هایی که سنت ها (مانند قوانین رایج و فرهنگهای ناملزوم و نامربوط) در مقابل توسعه پایدار و خلاق پدید می آورند .

و به جرأت میتوان گفت که مدیریت اجرایی ، در جایگاه خود ، یک فهم جامع در قلمرو داشته های انسانی و یک الگوی کارا در مسیر صیانت از آن است . و بشر امروز در هر برهه ای از زندگی بیولوژیکی و شاید هموگرافیکی خود به دست یافت ها و تجارب این فهم جامع نیازمند است و نیازمند خواهد بود . و علوم پایه نیز برای گسترش و پویایی و رسیدن به کشفیات نو ، و کم کردن ضریب خطا ها و اهمال خود در مسیر تحول ، نیازمند اعمال نظر حوزه های مختلف علوم انسانی هستند ، به جهت اینکه استفاده کنندگان نهایی علوم پایه ، در نهایت ، انسانها خواهند بود . و تاریخ تمدن ، بیانگر این مسئله است که نیاز انسانها به تفکر در زندگی و سبکهای متفاوت آن ، بیشتر از تمرکز بر خود وحشیانه ی زندگی جانب داری میکند .

نویسنده:ب.روحانی   - باما





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


ممکن است شما نیز جز کسانی باشید که ۱۰ دقیقه آخر زمان کاریشان را به ساعت خیره می‌شوند و ثانیه‌ها را می‌شمارند تا زودتر رهایی یابند و شاید برعکس خودتان را به گونه‌ای غرق در کار می‌کنید که حتی متوجه نمی‌شوید زمانش رسیده تا دفترتان را ترک کنید و بعد هم بلافاصله وسایل خود را جمع کرده و بدون خداحافظی با همکاران راهی خانه می‌شوید.
اگر هر یک از دو سناریوی یاد شده در بالا برای شما صحت دارد بهتر است در روتین پایانی روز کاری خود تجدید نظر کنید.
مایکل کر (Michael Kerr)، یکی از نویسندگان موفق کتاب‌های مرتبط به کسب‌و‌کار، می‌گوید: “شیوه‌ای که ساعت کاری‌تان را به پایان می‌برید اهمیت بسیاری دارد” زیرا می‌تواند بر روحیه شما در باقیمانده روزتان و همین‌طور روابط اجتماعی‌تان اثرگذار باشد. امکان دارد این مسئله کیفیت خواب شبانه شما را نیز تعیین کند و کیفیت خواب شبانه بر عملکرد فردای شما تاثیر می‌گذارد.
لین تیلور، یک متخصص فضای کسب‌و‌کار، می‌افزاید بیش‌تر افراد موفق برای به پایان بردن روز کاری خود از روتین یکسانی استفاده می‌کنند و همین عادات تکراری سبب می‌شوند آنان روز بعد کار را بهتر و با تمرکز بیش‌تری آغاز کنند.

این عادات به قرار زیر هستند:
1.    به روز کردن  کارهای روزانه

مایکل کر می‌گوید افراد موفق در زمینه‌ی کسب و کار همواره یک فهرست منظم از کارهای روزانه خود دارند و در آن هر موردی را که لازم است به سرانجام برسانند ثبت می‌کنند. ۱۰ دقیقه‌ی پایانی روز کاری این افراد زمانی است که آنان به سراغ  کارهایی که باید انجام می‌دادند رفته، میزان پیشرفتشان را بررسی، موارد انجام شده را حذف و موارد جدید را بر اساس اولویت به آن می‌افزایند.
این‌کار سبب می‌شود آنان فردا صبح بدانند دقیقاً از چه نقطه‌ای باید کار را از سر بگیرند و شروع روزشان همراه با سردرگمی نباشد.

2.    مرتب کردن میز و فضای کار

به اتمام رساندن کارها وقتی نظم کافی نداشته باشید بسیار طولانی‌تر می‌شود. داشتن یک فضای کاری و همین‌طور میز مرتب به ذهن شما کمک می‌کند تا با سازماندهی بیش‌تری فکر کنید و امور را راحت‌تر اولویت‌بندی کنید. هم‌چنین سبب می‌شود به وسایل و اسناد مورد نیاز خود سریع‌تر دسترسی پیدا کنید و سرعت جلو رفتن کار نیز افزایش یابد.

3.    آن‌چه به دست آمده مورد بررسی قرار می‌گیرد


تیلور می‌گوید یکی از عوامل موفقیت این است که علاوه بر تمرکز روی مواردی که لازم است به انجام برسانید هر از گاهی آن‌چه که انجام داده‌اید را نیز مرور کنید. او می‌افزاید یک دقیقه زمان کافیست تا روز خود را مرور کنید و ببینید چه کارهایی انجام داده‌اید. در بسیاری مواقع متوجه می‌شوید دستاوردهای روزانه‌تان بیش‌تر از حد انتظار بوده و همین امر سبب می‌شود فردا را با انگیزه بیش‌تری آغاز کنید.

4.    توجه به اشتباهات ضرورت دارد
در هر روز کاری ممکن است اشتباهاتی داشته باشیم، افراد موفق در پایان روز خود این اشتباهات را به خود یادآوری و آن‌ها را برای همیشه به خاطر می‌سپارند. این‌که اشتباه کنیم امری پذیرفته است ولی اینکه اشتباه خود را تکرار نکنیم، از آن درس گرفته و راهی برای جبرانش بیابیم ضرورت است و پایان روز زمان خوبی است که به این مسئله بپردازیم.

5.    متمرکز بمانید
معمولا در پایان روز ذهن شما شروع به حرکت به سمت افکار متفاوت و غیرمرتبط می‌کند. سعی کنید تا در دقایق پایانی بر روی مواردی که مشغول آن‌ها هستید تمرکز داشته باشید و برای فردای خود کار اضافه ایجاد نکنید.

6.    تعیین کردن نخستین هدف فردا
افراد موفق فهرستی از کارهایی که باید فردا به انجام برسانند دارند و در این فهرست نخستین هدفی که باید محقق شود به‌شکل واضح مشخص شده است. تیلور می‌گوید شاید شما بدانید لازم است فردا دو یا سه کار مهم را باید انجام بدهید ولی بهتر است تصمیم بگیرد نخستین آن‌ها برای شروع و تمام کردن کدام است.
هر چه بتوانید مسیر روز آینده‌ی خود را مشخص‌تر کنید دستاوردهای آن روز بیش‌تر و بهتر خواهند شد.

7.    همکاران یک فرد موفق می‌دانند چه‌طور با او در خارج از ساعات کاری تماس بگیرند


افراد موفق به کسانی که لازم است با آن‌ها در تماس باشند یک روش مشخص و آسان را برقراری برقراری ارتباط در خارج از ساعات کاری ارائه می‌کنند. اینکه سعی کنید در ساعات استراحت با محل کار خود هیچ ارتباطی نداشته باشید روشی اشتباه است. شاید بعضی روزها بخواهید از کار فاصله بگیرید ولی در زمان‌هایی که می‌دانید به شما نیاز خواهد بود بهتر است یک روش منطقی ارتباط به همکاران و مدیران خود داشته باشید.

8.    افراد موفق همواره سپاس‌گذار هستند
معمولا کسانی که در کار خود بهترین هستند همواره به کوچک‌ترین عملی که دیگران در محیط کارشان برای آنان انجام داده‌اند توجه متقابل نشان می‌دهند. در بسیاری مواقع آنان پایان روز خود را با تشکر از همکاران و مدیرانشان به اتمام می‌برند و همین مسئله سبب بالا رفتن نشاط و روحیه در آنان می‌شود.

9.    خداحافظی کردن را فراموش نکنید
ذکر یک خداحافظی دوستانه در پایان روز به مدیران و همکاران شما نشان می‌دهد که با روی خوش در حال ترک محل کارتان هستید و از آن‌چه به انجام رسیده رضایت دارید. این امر سبب می‌شود فردا شروعی بهتر داشته باشید و همکاران شما بیش از گذشته همراهیتان کنند.

10.    افراد موفق واقعاً محل کار خود را ترک می‌کنند


افراد موفق اهمیت برقراری تعادل بین کار و زندگی را می‌دانند و از همین روی سعی می‌کنند ساعت‌های معقولی را به کار بپردازند. ماندن بیش از حد در محل کار سبب می‌شود در روزهای آتی انرژی کمتر و البته روحیه نامناسبی برای کار کردن داشته باشید.






نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :




( کل صفحات : 3 )    1   2   3   
درباره وبلاگ


مدیر وبلاگ : حمید مظاهری راد
جستجو

آمار وبلاگ
کل بازدید :
بازدید امروز :
بازدید دیروز :
بازدید این ماه :
بازدید ماه قبل :
تعداد نویسندگان :
تعداد کل پست ها :
آخرین بازدید :
آخرین بروز رسانی :